企业文化的管理卫 星讲课.pptVIP

企业文化的分类 1.重视顾客的企业文化。众所周知，麦克唐纳公司自始至今严格坚持八字方针，即“质量、服务、清洁、公道”，这八字方针充分体现了麦克唐纳公司高度重视顾客的企业文化。作为餐饮业，顾客最关心的就是这四项。麦克康纳坚持这八字方针不动摇，这是它长期成功的秘诀所在。而我国大部分餐饮企业，无视顾客需要，往往质量既差服务又不好，而且既不清洁又不公道，这就是我国至今没有叫得响的餐饮企业的重要原因之一。 优秀企业的企业文化看似千差万别,但是从本质上可以分为以下三类: 2.重视员工的企业文化。IBM公司和松下公司都是重视员工的典范。在20世纪20年代末世界性大萧条时期，各资本主义国家的经济大都极其萧条,大量公司倒闭，几乎没有什么生意可做，而勉强能支撑住的企业也大多采取大量减薪或大量裁员的方式以求自保。可是松下幸之助作出的决策是既不裁员也不减薪，只上半天班。而IBM公司也拒绝裁减任何员工，就连让59岁的员工提前一年退休的建议也被托马斯·沃森拒绝。 3.既重视顾客，又重视员工，也重视股东利益的企业文化。其实，几乎所有长期成功的企业，是既重视顾客又重视员工，同时也理所当然地重视股东利益。大家都知道麦克纳公司重视顾客,可是它同样也非常重视员工，有位在麦克唐纳工作过7年的管理学者说：我从未见过对其员工如此关怀备至的公司。而IBM公司不仅高度重视员工,而且也是竭尽全力为顾客提供满意的产品和服务的。同时,它们都绝不能容忍故意损害公司利益特别是公司信誉的行为。 中国企业文化研究 企业文化在中国 企业文化研究的引入阶段（1986－1988） ：翻译、介绍国外的理论 企业文化理论的本土化阶段（1988－90年代） ：结合中国的现状 企业文化的深入阶段（90年代～） ：进入经济全球化和知识经济时代，重视员工更高层次需求、尊重员工的个性特征 从本质上讲，中国大部分企业的企业文化可以定义为一种家庭式的缺乏竞争力的企业文化 孵化器 制导导弹 家庭 艾菲尔铁塔 集体主义 关系导向 业绩导向 共同创造 临时准备并调和 参与对新事务的创造 通过热情进行管理 接受新的主意而不是否定它 地位来自于创造和增长 专家和专长受到重视 随目标变化而及时调整方向 业绩导向的奖赏 目标管理 建设性意见被充分利用，错误及时被承认和得到改正 地位来自于对公司贡献的大小 追求平等而不是公平合理 领导（家长）决定一切 抵制变革 孩子永远是孩子 主观管理 重视面子，维护权威 地位取决于与领导（家长）的关系 人是资源 规则和程序可以改变 职位可以不断提升 根据岗位描述进行管理 地位来自于远距离但有权威的上级 个人主义 企业文化模型 剧烈变化的外部世界要求中国企业家庭式的文化必需向更先进更有效的文化模式转变 随着社会的发展和竞争环境的变化， 企业也必需随之变革自己的企业文化 社会的动态性和复杂性 向信息社会转变 价值观演变 生活方式日趋多样化 客户期望不断升高 竞争进一步加剧 员工背景日益多样化 组织机构和决策程序的进一步复杂 全球化进程加速了信息的流动 互联网等技术使更多的人能够接触到丰富的信息 决策需要建立在对大量信息处理的基础上 从过去服从于企业转为寻求个人自由 从在乎物质激励到寻求自尊和自我实现 更多的选择带来自我意识的提高和讨价还价余地的增大 国家和民族自豪感的增强 解决方案：文化变革 制导导弹文化 关系导向，追求平等 维持现状，重视面子 任务驱动，业绩导向 团队合作，开拓创新 家庭式文化 企业文化建设 如何进行企业文化建设 企业文化建设是一个过程。 第一，它可以将企业家的意志、直觉、创新精神和敏锐的思想转化为成文的宗旨和政策，使之能明确地系统地传递到职业管理层，由职业层规范化运作，它是一个“权力智慧化”的过程。 第二次创业阶段，应该将企业家行为转化为职业经理人行为，通过规范运作避免企业家的个人情绪和知识局限所可能酿成的企业悲剧。这就是权力智慧化。 第二、阐述企业处理管理的基本矛盾和企业内外重大关系的原则和优先次序，建立调整企业内部关系和矛盾的心理契约，是一个“理念政策化”的过程。 第三，指导企业的组织建设、业务流程建设和管理的制度化建设，推动管理达到国际标准，并使企业管理体系具有可移植性。是一个企业“行为规范化”的过程。 如何进行企业文化建设（续） 企业文化建设的关键要素 企业家与企业家群体：构建文化基因 树立企业理念——使命追求和核心价值观（有意识地去引导和创造） 完成战略性系统思考（如：我们的客户是谁、战略方向、核心竞争力、关键业务领域、经营模式。） 企业文化的忠实的追随者、布道者、传播者、感召者、激励者。 文化变革的催化剂（最大的敌人是自己，企业家的危机意识与转型）。 确立和维护工作标准，并身