HR高手必修课件18HRBP如何与业务部门共舞.pptxVIP

;业务吐槽;HRBP的前世今生;;尤里奇指出，HR部门应当像企业一样运营。在这个部门中，应有人负责客户管理与接口，有人负责专业技术与发展趋势管理，有人负责服务交付。

这种运营模式目标明确，可以高效运作，提升客户满意度，人力资源部的人效，进而提升组织能效。;HRBP四角色模型;“三支柱模型”与“四角色模型”其实是一种相互补充的关系，两个模型在企业中构建了一个功能矩阵，一个是纵向功能定位，一个是横向功能定位，两种定位方式相互作用，形成一个有机系统，“四角色模型”与“三支柱模型”同时发力才能让人力资源管理功能成功升级，但是企业运行系统也必须进行相应的调整，此时企业需要建立矩阵型组织结构、项目管理机制以及二元管理基础等三项管理系统。;HRBP四角色解析;HR作为战略伙伴，要为这种讨论创造条件采取4个步骤：

第一步，人力资源部应负责制定企业的组织架构，推动和引导一些认真的讨论，大家共同研究公司应该采取什么样的组织形式来执行战略。讨论包括：战略、结构、奖励、流程以及人（杰伊?加尔布雷思JayGalbraith的星形模型）。

第二步，人力资源部必须承担组织审查（organizationalaudit）的职责。引导管理层展开关于“匹配”（fit）问题的热烈讨论――公司的文化与战备目标相匹配吗？诸如此类。假如是否定的，那么人力资源部就应该带领大家讨论如何来弥补缺陷。

第三步，人力资源要为组织架构亟需变革之处提供方法。带领大家提议、创造和议论一些最佳实践，比如文化变革项目或者评估与奖励体系中的最佳实践。

第四步，人力资源部必须把自己手头的各项工作都清楚地序列出来。按照轻重缓急排定次序。哪些任务是执行战略所必需的？哪些任务是刻不容缓，而哪些可以暂搁一旁？简而言之，哪些是经营业绩真正密切相关的？;由于全球化、技术创新和信息的自由流动，如今的变化速度更加让人头晕目眩。

帮助组织形成应对变革和利用变革的能力。变革项目可能包括建立高效能的团队，缩短创新周期，或者应用新技术，人力资源部要确保这些项目及时得到界定、开发和实施。

确保公司的愿景宣言（比如，我们要成??我们这一行的全球领先者）能够转化为具体行动，它必须帮助员工搞清楚，为了实现长远目标，他们可以停止、开始，或继续从事哪些工作。;通用电气公司

发明并广泛使用的变革模型;例如，有公司自己设计了一套全自动的、灵活的福利管理系统，从而省却了员工的文书工作，也有选用相关HRSaaS系统的；而通过新的技术手段筛选简历，则更是缩短了招聘周期和招聘质量；还有很多公司都上了OA，内部通讯工具RTX等，员工通过它可以实时了解公司信息，顺畅的和高管直接交流。这都是通过精简流程和采用新技术，既提高了工作质量又降低了工作成本的案例。

但是，成本的降低并非人力资源部变为行政专家的唯一好处。更重要的是，效率的提高增加了人力资源部的声誉，从而又为人力资源部成为战略执行伙伴打开了一扇门。;人力资源部通过各种企业文化活动加强凝聚力，比如各种社交活动，俱乐部，野餐，夜跑，联合募捐活动等等。在管理层会议上成为员工的代言人，向员工提供个人与职业发展机会，并提供各种资源以帮助员工达到公司对他们的要求。甚至更为复杂，比如要求雇佣更多支持人员，建议对某些项目进行流程再造，建议对某些项目更多地采取团队形式，或者建议让员工对自己的工作计划拥有更多的控制权等等。

此外，还需要培训和指导直线经理，使他们明白保持员工的高昂士气多么重要，以及如何做到这一点。包括从专业到管理培训班、领导力项目，员工满意度调查，敬业度调查等。帮助经理们了解组织内部士气低下的原因，用数据来解析，作为高管的一面镜子。;;人力资源转型;人力资源部能够实现自我转变吗？尤里奇说，绝对不行。

人力资源转型负有首要责任的应该是CEO和每位直线经理――所有必须实现业务目标的管理者。因为直线经理是工作流程和工作成果的最终责任人。他们对投资者、客户和员工都要有所交待――为投资者创造经济价值，为客户创造产品或服务价值，为员工创造工作价值。

业务部门和HRBP必须结成合作伙伴关系，将一个原本忙于各种活动和行政细节的部门转变为注重结果，业务导向的部门。;靠自己就可以吗？（2）;国际人力资源管理协会（IPMA-HR）对人力资源转型的研究结果;;什么步骤？;深入业务;转型五步骤（1）;转型五步骤（2）;如何走进业务;;如何深入业务;;;;论HRBP之成长;HRBP成长图（1）;HRBP成长图（2）;HRBP成长图（3）;;;;;;