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建立中小企业学习型组织

当年，许多中小企业处于快速发展期，业务规模扩大，人员数量激增。企业需要将一批优秀的人才提拔为管理者，去管理扩张的团队，然而这批管理新手由于没有接受系统的管理训练，不知道如何给团队设定目标，分配任务，监督执行，辅导下属，激励团队，结果往往是，管理者做着普通业务员的工作，基层员工却被束之高阁，逐渐成为职场巨婴，最终导致优秀的员工得不到成长，选择离职，留下的很多是拿着工资摸鱼的员工。这是很多中小企业的缩影，它们艰难地度过了初创期，而卡在了快速发展期，原因何在？当企业处于迅速成长期时，领导者一定要将精力从经营转向管理，由外而内，思考一下如何管理当下的团队，激发员工的内驱力。最有用的管理手段就是建立学习型组织，稳定内部的核心员工。当然，由于中小企业管理机制的不完善，在人力资源的各个方面都无法做到完善、细致，企业应当灵活运用一些方法，哪怕是粗糙、不完善，先做起来，在运行中再不断地评估、改进。

●提升管理者领导自我的能力

管理者应看到自己缺失的管理能力和改变的必要性，激发正向的危机感，学会给自己设定领导力发展计划，建立边工作、边学习、边分享的习惯，在工作中提升自己管理业务和领导团队的能力；学会管理对上、对下和跨部门的协作关系，形成对如何成为一个优秀的管理者的系统认知。

●提升管理者领导业务的能力

德鲁克说，“管理者其实自己是没有绩效的，他的绩效取决于他的上司和他的下属。”学会给团队制定绩效目标，合理授权分工，监督检查团队执行，评价员工绩效表现，学会激励辅导的方法，指导员工完成工作目标，并对团队的成果进行复盘改进，建立团队持续进步的正向循环。人力资源界有句话：项目管理是练兵场，项目管理是点将台。一些成熟的组织，在项目管理上是成体系，有打法，有项目的文化、土壤、机制，相对来说考验的是不同角色的专业能力。但有些组织在初期，从研发体系到项目体系，还处于混沌或磨合的状态，管理者所承担的很多职能实际上是要通过项目管理的能力释放，同时所面临的压力是巨大的。“你没有时间把事情一次做对，却有时间把事情做错很多次。”管理者不要总是做救火队长，但管理者是日常工作中的最后一道防线，难免会忙于救火，所以，管理者要有几个处事原则：（1）宏观看问题，微观做事情。（2）提出问题不是目的，要有解决问题的办法。（3）相比当下的困难，未来的机遇更重要。

●提升管理者领导团队的能力

学会给团队建立共同愿景，激发员工使命和责任感；学会设计团队标准化运行体系，即从部门职责、组织架构、岗位职责、工作流程、工作标准、工作规范到招聘面试、培养发展、绩效考核、激励晋升等人才发展相关政策的设计；学会选人识人，组建团队，搭建人才梯队；学会萃取团队经验，开发和迭代团队的知识，培育边工作、边学习、边分享的工作氛围，打造一支高绩效的学习型团队。

●完善各部门的绩效管理

绩效管理是一个持续改进、循环改进、“螺旋上升”的过程，即计划、辅导、考评和改进，这个过程也称之为PDCA循环。绩效计划是绩效管理工作的第一步，在此过程中，需要做的工作通常包括绩效指标制定、考核量化标准制定、绩效指标库建立、考核管理制度制定、绩效管理制度培训与导入等工作。绩效辅导是绩效管理的第二个阶段，考核者观察员工的工作行为和过程，并时刻对员工的工作方法、方式、过程、结果进行纠偏，以优秀和卓越的绩效结果达成绩效指标和标准。绩效考核也称为绩效考评，是继绩效计划、绩效辅导之后，管理者依照员工的实际表现、业绩完成结果等信息，结合绩效指标的指标量化标准，由考核者对被考核者进行考评、打分的过程。绩效改进阶段，需要进行考评结果回复、绩效面谈、绩效指标优化和更新、更替。

●完善各部门的制度建设

管理者应梳理各部门职责、架构、岗位职责、工作流程、工作标准、工作规范、招聘标准、培养流程、绩效考核、激励晋升等规章，用一个季度的时间建立部门标准化管理的正向循环。

●完善各部门的人才培养

管理者应明确部门各级员工的任职资格、能力要求，萃取团队最佳实践，开发团队知识，设定员工发展计划，建立边工作、边学习、边分享的人才培养机制，一个季度的时间建立部门人才培养地图，半年落地人才培养的机制，一年收获员工能力的提升。

●重塑企业的战略绩效管理体系

明确企业的发展愿景，从上至下形成共同目标；重新梳理企业战略洞察、戰略规划、战略解码、目标和绩效管理的体系。绩效体系设计者首先根据业务需求、企业整体战略规划以及被考核人的能力水平制定绩效目标，再根据目标制定长短期规划，以便各阶段的绩效管理措施能有条不紊地顺利进行。其中，持续不断的沟通与反馈贯穿于绩效管理的整个周期，以便及时发现问题，灵活应对变化。当一个长期计划接近尾声时，需运用多种工具和方法对绩效结果进行评估，但评估的完成并不意味着绩效管理周期的结束。健康可持续的绩效管理不仅要分析被考核者的绩效结果与被考