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优化钾肥国际贸易销售人员绩效考核

N公司拥有13年钾矿开采、钾肥生产与销售历史，2020年后，N公司完成国企混改并成功上市，新管理团队基于公司资源储量、钾肥行业中长期前景判断和上市后的融资便利等内外部因素考虑，适时将公司由平稳发展战略变革为激进发展战略，即由此前稳定的每年生产约25万吨钾肥猛增至每年新增100万吨，并围绕“打造亚洲第一钾肥”的中长期战略目标，建设中期500万吨乃至长期1000万吨级的钾肥项目，致力于成为世界级钾肥供应商。

●N公司销售人员旧绩效考核方式

2020年前，N公司无专门销售考核办法，仅与公司其他职能部门共享钾肥生产端采矿和加工环节绩效浮动，其中采矿环节主要考核指标由出矿量、出矿品位和出矿成本等指标构成，加工环节主要考核指标由氯化钾收率、钾肥产量、设备停机时间和生产成本等指标构成。

●N公司旧绩效考核方式存在主要问题

无显著销售指标，未将结果与过程进行挂钩。销售考核直接仅与生产效益挂钩，无与销售人员核心工作过程和结果输出相关的指标，考核内容与销售人员核心工作关联度不够，未能体现出销售部门职能特色。

绩效考核结果上端波动较小，正向激励的作用有限。因钾肥生产端受制于矿石品位、设备开停机时间和人员边际投入产出效益递减等客观实际限制，不可能出现大幅度绩效浮动，导致了销售人员绩效考核结果上限边界明显，正向激励效果有限。

绩效考核结果下端波段极小，负向约束作用不足。每年仅有约1个月为停机大修保养，停机期间钾肥生产绩效虽然明显下降，但最低绩效也仅为50%，对销售人员的绩效完成约束较小。

不同岗位绩效考核一刀切，考核重点不突出。虽然都是销售部门岗位，但部门管理岗和业务岗之间承担的管理职责和销售职责比例大有不同，且完成跟单工作的商务人员仅负责物流、统计和收款之类的行政流程工作，工作职责本身不涉及销售工作。

绩效产出结果测算困难，绩效结果不可控。因销售人员绩效考核完全与非销售环节挂钩，对于销售人员而言，绩效考核结果完全不可测算预知，即一定价格下达成一定数量的钾肥销售会实现薪酬回报多少无法量化预知。

●业务发展战略目标分解

业务发展战略变革后，公司以往的销售部门考核激励体系也面临着迫切变革。如图1所示，利用战略地图解码确定组织绩效目标后，逐层分解组织目标为部门目标，再结合BSC体系和专家法提炼和选择考核指标，再通过体系搭建、优化和模拟测算等环节，最终完成绩效考核体系的优化。

为保障公司业务战略目标实现，人力资源部跟随业务战略变革，迅速启动了销售人员绩效考核体系优化项目。优化方案中，明确销售部绩效考核目标为每年新增钾肥产能销售，确保所有钾肥产品自生产端流转到销售端后实现快速销售创利。因此优化过程的原则性导向上，以轻考核约束和重考核激励为原则，确保高销售比达成。

先是以销售人员为基础，设置月度和年度销售合同量绩效考核指标，销售目标细化到人，所有销售人员销售目标之和略大于部门销售目标，进而确保部门目标有概率实现。然后为避免单个员工未完成销售目标影响部门目标进而影响公司目标的实现，设置超额销售奖励，允许并鼓励每一名销售人员在完成个人销售目标的基础上，去完成更多的本应是其他销售人员的销售目标，形成内部竞争氛围，加强超目标销售引导性，确保部门目标高概率实现。优化后的N公司钾肥贸易销售人员绩效考核体系模型详见表1。

●明确部门岗位类别，厘清岗位职责分工

根据岗位职责的不同，在销售序列人员大类项下进一步细分岗位类别，将销售部人员根据工作职责、日常工作重点内容和岗位性质等，分为销售管理岗、销售业務岗和商务执行岗三大类。

●聚焦战略，提炼关键考核指标

考核聚焦公司中长期发展战略，销售考核以确保完成每年大规模递增后的全额产量为目标（以产定销策略），结合销售部三类岗位定位，结合BSC体系和内部专家打分的方式最终明确了不同类型岗位关键绩效指标，将考核周期明确为月度考核及年度考核，对应各类岗位关键考核指标及权重详见表2和表3。

●激励导向，以销售业绩为基础达成超额销售奖励

旧绩效考核体系中，销售人员若想实现突破预定薪酬的收入，只能寄托于钾肥生产端超产达成超额绩效后，绩效工资部分根据生产考核系数浮动最高至约2.68倍，且因绩效工资基数占全额工资比例约20%左右，计算后超额奖励上限被限定于全额工资最高上浮至0.53倍，使得销售人员难以通过自身努力多劳多得实现超额奖励，全年收入最高不超过预定薪酬的1.5倍。

优化后销售人员月度考核中先以完成任务的全额绩效为目标，加之拓展新客户后的一次性新增客户奖励金为上限，实现年度标准薪酬部分。再集中精力突破年度销售任务，达成上不封顶的年度销售奖励为目标，实现年度超额薪酬。在公司保守策略调节最高钾肥可售量的情况下，由测算可知，其中销售管理岗最高年收入可超过150万元（预定薪酬的2.5倍），销售业务岗最高年收入可超过110万元