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建构人才招聘的协同工作模式

某科技公司HR在操盘公司的绩效改进工作时，给员工发了一张需求调研表，开篇写道：“为配合人力资源部优化公司的绩效管理体系，提升绩效管理的精准性、专业性，特邀请大家填写此表。”结果响应者寥寥，大多数人只是应付差事。于是我建议HR重新组织语言，将上面那段话改为：“为协助各部门更好地提升在公司中的绩效表现，助力员工在公司获得更好的发展资源，特邀请大家填写此表。”结果大家参与调研的积极性一下提升了不少，很多员工提出了极具建设性的意见。

短短两句话，差别却是显而易见的。前者是让其他部门配合人力资源部工作，后者是从业务部门和员工的关注点切入，将人力资源部的工作变成了别人的工作。

人力资源各个模块都存在这类工作切入点不当的问题，本质上都是没有考虑业务团队的关注点，不懂如何赋能式地介入，一味地站在人力资源本位谈工作，最终自绝于业务部门。

HR要想从专业深井里跳出来，需要在人力资源关键工作场景中扔掉“配合”二字，关注业务管理者的人才管理痛点及短板，有效地为其赋能，才能达到“协同共生”的目的。而且，从业务视角切入人才管理工作，也能帮助管理者从优秀走向卓越。

如何以业务视角切入人才招聘工作，推动业务管理者更好地介入人才招聘工作？我们可以使用“双P模型”，来建构人才招聘的协同工作模式（见表1）。

所谓“双P”，一是指平台（platform），二是指选手（player）。

平台是人力资源团队的工作重心。在人才战略的各项工作过程中，须将系统与平台的工作做好。比如建立招聘标准和流程，制定绩效指标原则、内部讲师管理办法等，让各项人才战略工作有明确的标准及实施流程，做到“有法可依、有法必依”。

选手是业务单元在人才战略工作中的重心。业务管理者应成为“选手”，充分参与人才战略的实施。比如，提出招聘要求并参与面试、制订本部门的绩效指标并实施绩效辅导、成为内部讲师并培养下属等。

任天堂前社长岩田聪对人才非常关注，他说：“我就任HAL研究所社长后，花费了一个月左右的时间与每位员工谈话。在这个过程当中发现了很多事情……说到底，经营管理不是那么简单的。当然，追求短期盈利也不一定是好事，那么到底应该怎么做？公司陷入某种极限状态之时，就应该开始思考这个问题”。在与诸多员工面谈的过程中，岩田聪发现了公司存在的很多问题及解决思路，领悟到实际上这应该是优先程度极高的一项工作。因此，就算处于公司重建的繁忙阶段，他依然坚持每半年与全体员工进行一次面谈，这项工作持续了六七年。这也让他意识到，“假如不制造推心置腹的机会，员工是不会敞开心扉的”。

业务管理者往往追求“上下同欲”。其实关注人力资源的使用及效果问题，就是上至董事长下至人力资源工作者的共同关注点，在这一点上大家的认识是一致的。人力资源工作者应敏锐地认识到，人力资源工作的出发点就是从业务管理者视角思考问题，把自己的工作变成别人的工作，巧妙地创造人力资源工作与业务管理者的有效协同。

从招聘的角度来说，根本任务是招到人（数量），且招到合适的人（质量），最终达到三个匹配：和组织匹配、和岗位匹配、和领导匹配。这会涉及编制测算、岗位架构、职位说明书、招聘渠道、面试技巧等一系列人力资源的专业工作——而这类工作恰恰属于人力资源的“平台”类工作，并没有触及业务管理者的痛点。

傳统人力资源工作往往倾向于探讨候选人与组织、岗位的匹配，文化价值观与专业能力的组合，可称为“德才兼备”。但候选人的直接领导与候选人之间“求同存异”，即思维与能力互补、行事风格上彼此认可，也是候选人存活甚至发展的重要条件。下属与领导之间“不对路”导致的离职有很多，而一个被下属认可的领导，有助于组织凝聚力的进一步提升。同时，由于人力资源的专业导向较为明显，只关注在某一领域有出色工作经验或头衔的人，往往导致“关注圈”逐渐缩小；而业务领导的介入，将会有效地将关注圈扩大，比如关注候选人的社会资源、对领导本人的认可度、参与工作的动力与决心，甚至适度的冒险意识等等，会使关注圈不断扩大，或在某种程度上降低或忽略某类刻板印象来成就部分有潜力的候选人。这种标准化与灵活化的组合能让组织更全面、客观地看待人才。这就是业务管理者参与人才甄选最重要的目的。此外，作为业务的直接负责人，业务管理者自身体现的组织文化与价值观、行为标准是雇主品牌建设极为重要的一环。若能在面试现场直接体现业务领导的个人气质，也是对雇主品牌的宣传。

让业务管理者介入招聘工作的第一个突破点，是让他们意识到参与招聘甄选的必要性，而且能让他们较容易地参与到招聘甄选的环节中。

曾有位项目经理跟我说，他特别讨厌团队里的一个员工，他的原话是：“我每天只要看到他坐在工位上，我这一天心情都不爽。”我很好奇当初这个人是怎么招进来的，他说，“当时我看他的简历还不错，就安排人力资源部面试招进来的。”“你为什么不在员工入职前看看