人力资源薪酬预算与薪酬管理（19页PPT）.pptVIP

预算与薪酬 凡是无法衡量的，就无法管理。——德鲁克第一节薪酬预算概述第二节薪酬预算的编制方法第三节薪酬预算的监控、使用与评估

第一节薪酬预算概述一、薪酬核算的目标二、薪酬预算的两大特征三、薪酬预算的三维技术框架

一．薪酬核算的目标作为下一年度薪酬和财务分配的基础。预测由于绩效增长、晋升增加带来的实际年度费用、下一财政年度每一部门每一雇员的总薪酬，提供年度薪酬信息的对比数据。为管理者提供从一个年度至另一年度的员工薪酬分配信息，以及制订下一预算年度新老雇员平均薪酬成本的详细计划。

二、薪酬预算的两大特征薪酬预算的人力资源管理特征薪酬预算的难点不在于预算的编制，而在于预算实践所反映出的组织结构和薪酬设计的错综复杂。薪酬预算影响着组织权力的分配，是人力资源部门与财务部门、运营部门的功能结合。薪酬预算作为一个沟通工具，它提供了调和组织部门冲突的手段，薪酬预算传递着组织的管理风格和权威，有助于形成特定的组织气质。薪酬预算的灵活性特征强调准确区分固定成本和可变成本

三、薪酬预算的三维技术框架员工因素：明确员工平均薪酬水平状况比率pa-ratio）薪酬政策线考察员工薪酬增加的可能性（1）员工的绩效状况如何？是否存在着改进绩效的可能性？（2）员工薪酬与绩效水平是否一致？（3）员工的晋升情况和分级情况如何？考察员工流动状况，明确员工数量的增减情况（1）预算年度可能的休假？有谁计划退休？（2）新雇用人数显著吗？单位雇员减少数量明显吗？流动效果：年流动率×预计平均增长率

企业因素企业支付能力：主要考虑营业收入、利润等财务指标。企业本年度薪酬增长：将本年度薪酬增长作为下一年度薪酬预算的参照，有利于保证企业不同年度薪酬政策的一致性和连贯性。企业薪酬战略：不同的战略类型反映不同的预算趋势。企业劳动力需求：区分可能的雇用替代、新增雇用需求两部分，这两部分导致薪酬预算的增加程度是不同的。企业组织设计：工作结构是否最佳？如果改变工作内容企业整体绩效是否会提高？如果存在这种情况，那么薪酬预算应该相应做出一定的调整。

环境因素社会生活成本变动：生活成本与员工的消费模式、婚姻状况、赡养人数和年龄、个人偏好等相关，对生活成本的测量比较困难，不同的员工有不同的生活成本，不可能对每个雇员的个人开支进行逐一测量。一个较为简便的办法是将消费价格指数CPI作为衡量生活成本的指标。劳动力供求状况：当劳动力市场需求大于供给时，企业为稳定或获得劳动力，会提高薪酬水平，这将直接导致企业薪酬预算增加，反之企业薪酬预算减少。

第二节薪酬预算的编制方法一、薪酬预算的编制原则二、薪酬预算的编制方法

一．薪酬预算的编制原则薪酬预算的编制时间 薪酬预算的重点虽然薪酬预算也关注绩效和晋升方面的信息，但是薪酬预算的重点是整体基础薪酬。 本财政年度下一财政年度1月5—6月确定当前年度下半年的预算；准备下一财务年度的初期预算11—12月最终确定下一财务年度的预算1月

二．薪酬预算编制方法方法一：自下而上法 由管理者预测下属每一个员工下一年度的薪酬水平。然后，将这些个体数据进行逐渐汇总得到整个企业的薪酬预算。方法二：自上而下法： 首先对公司的总体业绩指标作出预测，然后确定企业新的薪酬总额，最后再按照一定的比例分配给各个部门的管理者，由管理者负责进一步分配到具体的员工身上。

（一）自下而上法1.实施步骤：1、告诉经理薪酬政策和技术2、分配预测说明书和工作表3、为经理们提供咨询4、核查数据和编辑报告8、监控预算和实际的增加7、为管理者提供反馈6、与管理层共同回顾并修正预测与预算5、分析预测

（一）自下而上法2.薪酬预算报告薪酬预算初期报告薪酬预算最终报告

（二）自上而下法1.薪酬总额的确定薪酬比率推算法盈亏平衡点推算法劳动分配率推算法人工成本比重基准法2.薪酬增长幅度的确定平均及最大/最小原则绩效—回报原则强制分布原则3.预算的分配

两种方法的比较自下而上法的最大优点在于它对员工的绩效水平进行了详实的考察，其不足之处则是工作复杂、不准确、周期长，管理者的决策通常是短期的，不能将组织长期发展和短期利益有效地结合起来，不制总体薪酬成本和人工成本。薪酬预算与企业战略的不一致，会影响或破坏公司达到预期目标的能力。自上而下法的突出特点是与企业战略紧密相连，服从企业发展。自上而下法虽然能够控制总体的薪酬水平，但却使薪酬预算缺乏灵活性，而且确定薪酬总额的主观因素过多，降低了预算的准确性，不利于调动员工的积极性。自上而下法与自下而上法可以做到一定程度的优势互补，企业可以考虑将二者结合