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蒙牛集团中基层管理人员管理技能训练

“在探索中沟通，在沟通中探索”——中国中央电视台广告语

第一讲：认识中基管理层1第二讲：“人”与“人力资源”2第三讲：团队建设与激励3第四讲：面试、访谈与沟通4第五讲：计划与目标管理5第六讲：自我管理与职业发展6主要内容

第六讲：自我管理与职业发展06第五讲：计划与目标管理05第四讲：面试、访谈与沟通04第三讲：团队建设与激励03第二讲：“人”与“人力资源”02第一讲：认识中基管理层01主要内容

中基层管理人员的角色胜任条件组织层级基本定位

组织层级领导自我领导他人领导业务领导变革独立个人：领导自己重点是时间管理、作业管理、专业管理等。团队领导：管理团队与个人部门领导：工作技能的要求改变了专业管理与人的管理分离出来责任扩大，注重竞争公司资源。业务领导：不仅平衡资源，还要考虑目标公司领导：公司运营战略发展经营结果

能够根据事实的、变化了的情况，做出正确的判断，处理例常性的工作问题，懂得专研业务知识和学习的价值。能够自如地承担工作，熟练地掌握工作要领，按照承诺完成工作，知道如何改进工作，懂得克服困难，有效实现目标。能够对自身所承诺的短期、中期目标负责，能够为他人做贡献，具备一定的工作主动性，自觉配合他人的工作，维护本团队的荣誉。具备一定的基础知识、工作经验，良好的专业知识与工作技能，能够提合理化建议，有效率意识与秩序观念，较好的工作态度。基础级基本定位：基本任职资格

具备良好的组织与计划管理能力，较强的理解与表达能力，较好的指导调控能力。具备较好的执行能力，对本专业领域有独到的见解，创造性地对系统领域的某个方面掌握问题的实质，确定问题的边界。能够对所承诺的中短期目标负责，改进工作质量，能够运用知识说服他人，有责任激励约束自身与下属人员，良好的责任意识。较高的专业知识水平与综合的知识背景，能够运用知识去提升工作成果，具备良好的协作精神、职业境界、敬业精神。中级基本定位：基本任职资格（续）

专业人员成就导向亲和力影响力高中低影响力成就导向亲和力高中低管理者成就导向亲和力影响力高中低领导者胜任条件

中基层管理人员……肩负责任顶着指标挨着板子1承传文化自身提升2组织执行激励团队3

第六讲：自我管理与职业发展06第五讲：计划与目标管理05第四讲：面试、访谈与沟通04第三讲：团队建设与激励03第二讲：“人”与“人力资源”02第一讲：认识中基管理层01主要内容

P3P2P1起于人止于人企P4企业……

“人”的哲学须从宗教的深度理解之：宗教：一神论是非观：“YesorNo”责任主体：“我”美国人：宗教：神社独尊“神在心中，实用主义，门类繁多”是非观：明确责任主体：“我们”日本人：儒-道-佛三家是非观：圆满大于是非责任主体：“我”或“我们”中国人：

中庸：平等、尊重、善待别人、自知之明以人为本：根据个人能力做贡献，激励人

中基层管理人员要促进下属人员的有效转化

使偷懒者变成打工者或者逃离公司1奉献者2打工者3偷懒者4评价：使奉献者不吃亏报酬：使奉献者多拿5逃离6第一种转化7

第二种转化打工者向偷懒者看齐：由投入等于回报，变成投入小于回报。无能者、懒惰者进入公司使偷懒者变得越来越多打工者离开公司奉献者经常吃亏，由投入大于回报，转变成投入等于回报。奉献者偷懒者

为实现第一种转化，中基层管理人员需要掌握的人力资源管理技术

对属下人力资源的计数左（看得见的）右（看不见的）人力资源数量人力资源配置人力资源的激励方式直接人力资源成本人力资源质量人力资源层次与能力结构人力资源的间接风险与机会成本胜任：企业的优良资产（潜在收益）不胜任：企业负债（潜在亏损）辐式人力资源体系

计数工具与流程列（现有）行（计划/未来）0123456生产率核心组拓展组培训费用固定薪酬可变薪酬聘用费用0生产率1核心组2拓展组3培训费用4固定薪酬5可变薪酬6聘用费用计数流程：1、横向填充2、纵向填充3、焦点比较

计数结果的初步差异分析计划实际实际-计划显著性有利或不利差异累计差异原因分析核心组生产率固定薪酬可变薪酬培训费用聘用费用计划实际实际-计划显著性有利或不利差异累计差异原因分析拓展组生产率固定薪酬可变薪酬培训费用聘用费用计划实际实际-计划显著性有利或不利差异累计差异原因分析团队整体生产率固定薪酬可变薪酬培训费用聘用费用下一期的对策

计划达成的趋势分析比率=实际完成/计划（%）140以上120100908060以下计划达成比率趋势图执行效果评价等级S（异常）B（正常）D（差/异常）C（差）A（优良）110

决策/执行效率分析分析要素（具体化）第一周第二周第三周第四周执行过程业绩指标调整的次数：业绩指标调整的结果：人力资源指标调整的次数：人力资源指标调整的结果：偏差原因分析初期估计指标（差异）因素：初期估计人员（差异）因素：人为偶然因素：非人