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克里斯滕森《创新者的窘境》的理论思想

我们如果想掌握克里斯滕森的思想，必须正确理解以下几个问题：

第一，掌握突破性创新的规律。

克里斯滕森在其代表作中主要是区分了两种创新：持续性创新(sustaininginnovation)和突破性创新

(disruptiveinnovation)。这一区别，不同于传统的根本创新(radicalinnovation)和渐进创新(incremental

innovation)之间的区别，它不是着眼于技术变迁本身，而是着眼于人们所谓的、或者用克里斯滕森的话来

说企业的“价值体系的变化”，即人们用以评价产品的标准的变化。没有预测到这种变化的竞争者将会失

败。

既然良好的管理实践，竟然也可能会导致成功的企业在面临突破性技术变化时衰败，那么，那些解决

企业问题的常规方案——比如：计划更周详、工作更努力、更符合客户的要求、具备更长远的眼光等等—

—所有这些，也都可能会使问题更加恶化。可靠的执行、紧跟市场的脉搏、全面质量管理以及流程再造等，

也同样于事无补。毋庸讳言，对于那些培养未来管理者的教师们来说，这可算是令人左右为难的消息了。

“创新者的困境”使许多大公司的管理人员陷入恐慌。克里斯滕森可以证明，新兴公司如果掌握了某种能打破

现存经济模式的新发明，就可以打败几乎任何一家大公司：无论是70年代发明微处理器的英特尔公司、

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还是年代掌握重新利用金属废料方法的纽科公司都证明了这一点。不仅如此，他还预言，那些德高望重

的公司注定要走向灭亡，因为它们一直在做被认为应该做的事情：取悦于最有价值的顾客。而且，它们似乎

别无选择。

尽管对付突破性技术的方案，不可能在良好管理的标准工具箱里找到，但实际上，对付这一挑战的明

智的方法还是有的。每种行业中的任何企业都是在某种力量的支配下运行的，这种可以称为“组织性质的规

律”的力量严格限定了一个企业什么能做什么不能做。当企业的管理人员完全被这些力量所控制时，他们在

面临突破性技术时就可能把企业搞砸了。

打个比方，古人曾将羽毛做成的翅膀绑在双臂上，然后从高处跳下，用尽全力煽动翅膀企图飞起来，

结果无一例外地失败了。尽管他们有自己的梦想并为此付出了艰苦的努力，但他们是在同不可抗拒的自然力

量相抗争。没有人强大到足以赢得这种抗争。只有当人们懂得了相关的自然规律，掌握了决定世界是如何

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运行的那些原则万有引力定律、贝努里原则、升力与阻力原则的时候，人类的飞翔之梦才得以成真。当

人们设计的飞行系统掌握和顺应了这些规律和原则，而不是与它们相对抗的时候，他们终于飞向了先前无法

想像的高度和远方。

第二，应对突破性技术的五个原则。

突破性技术的出现和发展有一定规律可循，而且这些规律是如此有力，经理人员如果忽视或是对抗它

们，那么要在突破性技术的风暴中驾驭自己的公司几乎是无能为力的。如果经理人员能够懂得并掌握了这

些力量，而不是与之作对，他们实际上可以在面对突破性技术变革时取得辉煌的成功。“我们必须首先了解

在什么情况下是对我们有利，什么情况下是对我们有害以及在不利的情况下我们应该怎样去做。”

(1)企业依赖客户和投资者以获得资源。

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有些企业在一波又一波的延续性技术它们的客户所需要的那种技术上始终处于领先

位置，但是在更为简单的突破性技术面前却反复栽跟头。这一例证支持了“资源依赖论”(theoryofresource

dependence)。该理论称，尽管经理人员可能以为他们控制了本企业内资源的流动，但最终却是客户和投

资者决定资金该用于何处，因为如果企业的投资模式不能满足客户和投资者的需要的话，这个企业就无法生

存。业绩最优秀的企业实际上都是这方面的高手，也就是说，它们有一套完备的制度来扼杀客户所不买账的

创意。结果，这些企业发现自己很难将足够的资源投向客户不感兴趣因而盈利机会很小的突破性技术，而当

真正机会来临的时候再来投资，那就太迟了。

我们可以凭借自己的努力来对付突破性技术。那些在突破性技术领域及时找到自己位置的主流企业，

几乎没有多少例外，都是由经理人员建立了一