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《增量绩效管理》

IPD系列丛书之：《增量绩效管理》

适读人群

1.献给推行IPD，但没有努力细分客户群，选择优质客户，通过

“一客户一产品一策略一财务模型一队伍一激励”实现利润最大化的

精细化管理企业

2.献给所有面临成长瓶颈无法快速突破的企业

3.献给努力学习华为但没有建立增量战略分配机制和无法推广内

部全员虚拟股份制，导致IPD落地困难的企业

4.献给推行了KPI和OKR但没有寻找增量战略控制节点，没有并

针对战略节点进行资源聚焦和实现增量激励，导致组织绩效与产品线

绩效和核心员工个人独特贡献绩效不关联的企业

5.献给按收入进行提成而不是按毛利和增量进行激励，导致员工

个人挣钱而组织亏损的企业

6.献给已推行“阿米巴”但没建立以产品为核心以增量为考核，

没有建立开放式预算，核心员工能力和薪酬没有保持同步提升，没有

实现减人增效加薪的成长型企业

7.先给正在推行战略解码，但没建立组织KPI与个人战略指标与增

量独特贡献相结合的企业

编辑推荐

1.这是企业面向优质客户，细分产品策略，建立一客户一产品一

策略一财务模型一队伍一增量激励的精细盈利模式，实现减人增效加

薪的机制，是突破成长瓶颈，即学即用即实践的一本书

2.企业经营的本质应该回归到以产品为中心，实现市场成功、财

务成功和核心员工提升能力涨工资的三个经营目标，同步建立如何挣

钱、如何分钱、如何花钱的机制。

3.企业应该取消按收入或体量进行的提成制，改为按毛利以内部

虚拟核算比例结合增量计算的开放式费用分包制度，增量越多，费用

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包越多，个人收入越多。

4.并不是客户满意度越高越好，企业应设计产品包、工具包、服

务包和礼品包，根据不同的客户配置不同的产品策略，对高端客户要

提高满意度，对低端客户要避免过度服务。

5.企业应该建立产品线和资源线，产品线管理绩效，资源线管任

职资格能力提升，组织KPI和预算分层，公司为一层，产出线（产品

线和营销）为二层，产出节点为三层，节点是一切预算和绩效的基础。

6.核心员工的个人IPI要分为五类，强调战略控制点作为开关指

标，强调毛利作为组织指标，强调个人独特增量贡献作为个人增量重

点指标，同时将人员培养、部门体系建设作为部门指标，并将必须完

成的工作、文化建设和关键事件里程碑作为防火墙指标，以实现基于

组织战略和绩效之上的个人独特增量贡献和能力提升。

目录

第一章企业战略的首要任务是活着建立可持续增长机制

企业战略的首要任务是活下去，可持续增长；企业活下去，可持

续增长必须选择优质客户，创新核心技术构建好产品，明确增量市场

和客户及产品的战略控制节点，通过开放式预算聚焦配置资源，通过

任职资格提升核心员工能力，通过增量绩效管理实现增效、减人、加

薪并在核心竞争力上超越竞争对手。

第一节企业战略的首要任务是活着，可持续成长

第二节企业如何可持续增长

第二章如何构建增量绩效管理体系

增量绩效管理以毛利作为分配及激励的基准，将目标、任务、预

算、组织KPI与个人绩效（IPI）激励有机的衔接成为一体，通过分析

客户投资寻找增量市场，通过开放式预算按比例给出费用，按产品线

以增量计算公式分别实行费用包分包，增量越多费用越多，同时考核

分