从专业走向管理.pptVIP

主管人员的涵义何谓主管人员所谓主管人员通称“管理人员”,以全员经营的观点,管理人员就是下有部属,上有上司的人员，因此范围可包括基层的班组长、作业长、领班以至总经理。换言之，主管人员就是“承上启下”、“带动工作”的关键人物*从专业人员到管理人才专业人才可以转型做管理高手吗？????事实证明，答案是肯定的！不仅有许多专业人才成功转型为管理者，而且专业领域中还出现了许多无比卓越的管理高手，他们不但成为企业的领头羊，还站在所属行业的最前面。他们非常成功！世界首富比尔.盖茨——软件开发员出身，今天的.比尔，不但是一个一流的编程高手，同时还是一个一流的管理专家，他管理着一个庞大的电脑王国。企业管理大师杰克.韦尔奇——电气工程师出身，他原来也只不过是一个工程师，后来却成为了通用电气公司的总裁，而他独特的领导风格也成为了许多企业领导人仿效的对象。专业人员转化为管理人员的五大疑虑

1、下级不执行到底谁的错？

2、在信息不对称的情况下如何做决策？

3、我是管理者，到底要不要做领导者？

4、怎样发动他人工作？

5、对同一个人好像采用同一种管理办法行不通，这是为什么？到底应该怎么做？

专业人员转化为管理人员的三大障碍

左脑思考还是右脑思考？（多用右脑）

时间不够用，提高效率是否真能解决问题？（从提高团队效率到提高团队效能）

员工是下属，还是追随者？（怎样转化为追随者）

主管的人格特质1.开明的思想，强的吸收能力2.认知群众心理，具有亲和力3.具备时间观念4.敏锐的观察力、感觉力5.良好的启发力，有耐心与爱心6.有原则与标准性，无形的威严管理者的五大核心任务

1、建立信任：团队中建立信任关系

2、自我驱动：员工自我驱动

3、自我激励：员工自己激励去实现组织目标；

4、自我肯定：达成员工自我肯定的目的

5、开发潜力：激发所有人的潜力

重点培育一个核心能力

你怎样做到：动员他人实现自己的想法

后面谈谈经理人应具备的八大能力?然而，失败的例子也许比成功的例子要多得多。1.专业人才为什么会出现管理失败的局面？????2.失败的原因是什么？????3.专业人才转型为管理人员最关键的是什么？管理技能一：角色认知、管理心态的调整企业的高、中、基层管理者如何才能在工作中各尽其职、各尽所能，达成企业的经营目标。基层主管执行、落实（照章做）中阶主管计划、办法（怎么做）高阶主管方针、政策（做什么）职能分布图三种不同的角色心态——家长心态、成人心态和孩童心态三个人合伙做生意，最后赔了，甲说：“都怨你们，没有真本事，和你们合伙真是倒霉！乙说：我觉得这次赔本有几个原因，一是我们三人想法不一，劲没往一处使。二是工作上也存在一些客观阻力。“丙说：都是我不好，我没干好工作，请你们原谅，我一定会改正，大家还是接着干吧。一个真正称职的主管应该让手下们觉得自己是上司的“同事”而非“伙伴”?管理技能二：时间管理一项国际调查表明：一位糟糕的经理与一位高效的经理工作效率相差可达10倍以上。你是忙乱的还是井然有序？你的经理是忙乱的经理还是高效的经理呢？时间的管理问题不是没有时间，而是在分配、使用时间上出了问题正所谓“不患寡而患不均”第一象限——紧急又重要；马上做第二象限——不紧急但重要；列计划做第三象限——紧急但不重要；选择性做第四象限——不紧急也不重要。放弃有效的时间管理办法服从谁的时间让别人调整自己的时间安排以便配合自己的时间提前作安排的得失环境的不断变化，会使你发现自己要花上更多的时间从某些安排中拔出脚来不必为工作日记上的空白担心空白记录不说明没干活，反而能激励你再快一点做要事，而不是做急事一、针对工作目标，须确认优先级

1、今天“必须”做的事（即最为紧迫的事）。

2、今天“应该”做的事（即有点紧迫的事）。

3、今天“可以”做的事（即不紧迫的事）。

二、以目标和原则为导向的工作方式

三、事情的四个层次

1、重要而且紧迫的事情

2、重要但不紧迫的事情

3、紧迫但不重要的事情

4、既不紧迫又不重要的事情?

管理技能三：有效沟通管理上有一个著名的双50%，即经理人50%以上的时间用在了沟通上，如开会、谈判、指示、评估。可是，