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华为公司研发项目管理精髓

在中国南方一个新兴的城市—深圳，成立三十年时间，诞生了许多优秀的科技型企业，华为公司

就是其中的一个。

华为公司成立于1984年，从三万元人民币开始创业，至2008年合同销售收入达233亿美元，

经历了24年的时间。

华为公司研发项目管理模式，是从国外引入的，要追溯于二十世纪末期，当时华为公司销售额已

经达到几十亿，为了谋求更好的发展，任正非总经理取经于国内外，请人大的教授做过《华为基

本法》，对公司的文化理念进行了系统阐述。后来，由于基本法的高端性，也解决不了产品开发中

遇到的质量和成本问题，1998年任正非的美国之行，为这个难题的解决打开了一片天空。

1999年，华为公司正式引入IPD（集成产品开发）咨询，在产品研发管理方面和西方发达国家

走到了一起。有人说任正非的产品研发管理，是东方的文化和西方科学管理的结晶体。

IPD咨询开始于1999年，第一期合同额3000万美元，合作期为5年，在这5年期间，华为

公司在IBM咨询顾问带领下，对华为公司的产品和流程进行重整，对项目管理体系也进行了细致梳

理，下面对华为公司的研发项目管理特点进行比较详细的介绍。

1、基于流程的产品开发项目管理

华为公司提倡流程化的企业管理方式，任何业务活动都有明确的结构化流程来指导，如产品规

划、产品开发、供应链等业务活动。

产品研发项目是企业最常见的一种项目方式，华为公司也不例外。为了把产品研发活动管理

好，华为公司建立了结构化的产品开发流程，以LPDT（产品开发项目领导）管理项目工作。

华为公司的产品开发流程分为6个阶段，分别是概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶

段、发布阶段、生命周期管理阶段。

为了大家了解产品开发的总体概况，华为公司首先建立了产品开发流程的袖珍卡，袖珍卡就是

一个产品开发概略图，给人一个产品开发的全貌，因为可以做成象卡片一样放在口袋里随时可以拿

出来学习，所以给起了名字—产品开发袖珍卡。

因为袖珍卡在指导产品开发项目团队方面还不足于具体化、可操作，所以针对袖珍卡的每个阶

段又进行了展开，制作了阶段流程图，针对流程图中每项活动描述了活动含义，针对项目文档，

制作了文档的模板。

按照IBM咨询顾问指导设计的产品开发流程，和原来华为公司产品开发模式进行对比，其中一

项比较大的差别是：概念阶段和计划阶段明显比原来的流程周期长，更加重视概念阶段对产品的定

义以及各领域策略的制定，以及重视计划阶段对技术方案的制订以及各领域实施方案的制定，后来

华为公司经过几个PDT项目的验证，反而整个产品开发项目的周期缩短了。其原因是在引入IPD之

前，由于概念阶段和计划阶段时间短，产品定义模糊、方案不具体就进入了开发和验证阶段，导致

开发和验证阶段周期加长，反而导致整个项目开发周期加长。

因此，华为公司的产品研发项目，是基于产品开发流程的项目管理，LPDT带领项目团队成员实

施产品开发，要接照公司定义的流程来完成项目目标。

2、对产品开发项目实施端到端的管理

有些企业中，由于对产品开发没有实施端到端的管理，出现了许多问题，如有个医药企业，

产品开发完成了，要去销售了才发现注册工作还没有做，还有一些企业，产品开发是串行的，一个

部门传递至另外一个部门，各个部门保证部门利益最大化而导致产品开发项目进度延迟。等等现象

枚不胜举，在这些企业中缺少了端到端管理项目的特征。

在华为公司，“端到端”在IBM顾问引入后，是非常常见的一个术语，它提示我们做产品开发

项目，要从市场中来，最终通过项目活动满足市场需求。就是说，产品开发项目不仅仅是技术体系一

个部门的工作，而且需要其他部门参与形成跨部门的团队才能完成产品开发目标，保证市场的需

求。

为了完成最终的产品开发目标，我们需要市场人员的参与（提供产品需求定义、制定产品宣

传方案和实施等）、销售部门参与（销售预测及销售渠道建立等）、注册部门参与（注册方案制

定及实施）、技术部门参与（产品技术实现及目标成本达成等）、制造部门参与（产品试制及生

产测试设备开发等），等等，只有各个部门参与了，我们说才是完成了产品开发的任务，丢三落

四、顾此失彼开发模式不是“端到端”的