商务与文化—国际贸易环境下的中国企业商务与文化.pptxVIP

;;我之于家庭、朋友、公司及社会的价值几乎完全取决于我的个人成就和能力。我的成就和能力越强，我得到的机会就越多，与我的背景和社会联系几乎毫不相关。大部分人认为关系和背景也并不重要。晋升和机会依赖于我的工作能力，老板或同时是否喜欢我对此并不重要。我的自我价值也同样取决于我的成就，我会把大部分时间/精力放在建立成就上，而不是建立关系。;;;任务二:实干文化背景下的人会从关系文化背景下的人身上得到怎样的消极看法？;实例1:一个来自关系文化的雇员为一个来自实干文化的老板工作。6个月之后，他们要对彼此做出评价。员工认为老板太冷漠，自己有可能会被炒鱿鱼。老板认为这个员工是唯唯诺诺的马屁精，只适合较低的岗位而不能胜任管理团队的工作。

造成这个问题的原因是什么？实干文化背景下的人要怎样做来避免类似的问题？关系文化背景下的人要怎样做来避免类似的问题？;实例2:一个来自实干文化背景的领导正在和一个来自关系文化背景的领导协商合同。当他们被要求评估合同进展的时候，他们双方都表露出一些消极方面。实干文化背景下的这位领导感觉关系文化背景下的领导非常推诿，做决策非常慢。关系文化背景下的这位领导认为实干文化背景下的领导非常冷漠、苛求甚多，并且没有表示出建立生意关系应有的承诺或尊重。

造成这个问题的原因是什么？实干文化背景下的人要怎样做来避免类似的问题？关系文化背景下的人要怎样做来避免类似的问题？;含蓄文化在表述意思的时候通常使用不直接明言的潜台词。大部分沟通不仅是言语的，而且包括其他方面，例如眼神交流、肢体语言以及潜台词。明白话中有话对于沟通的有效性来讲非常重要。;偏好间接沟通，我所说的可能有很多不同的含义，这都建立在整体语境上。太直接通常被认为不礼貌、不尊重。在协商合同时，倾向于达成大致的统一意见，而具体问题或情况留待稍后解决；或者只达成口头协议而非书面协议。后续的问题会依赖于沟通讨论和彼此间的关系来解决。;;;;实例一：两家公司正在进行贸易往来，一家公司来自含蓄文化，一家公司来自直叙文化。当一些问题呈现的时候，直叙文化公司的领导联系了含蓄文化的领导，含蓄文化的领导保证所有的事情都OK，问题很快会解决。然而，情况并没有好转。直叙文化公司的领导生气地要求立马解决问题，但事情非但没有好转反而恶化了。

什么导致了这样的问题？直叙文化背景下的人要如何避免类似问题?关系文化背景下的人要怎样做来避免类似的问题？;实例二：一位来自直叙文化背景的领导在海外与来自含蓄文化背景的员工共事。当他要求员工做某事时，员工总是很热情地回应，保证他们会完成任务；但在很多情况下，他们进展缓慢或者做错事，甚至根本不能完成。领导认为他的员工不能胜任，然而他的员工确认为领导非常软弱。

什么导致了这样的问题？直叙文化背景下的人要如何避免类似问题？含蓄文化背景下的人要如何避免类似问题?;控制文化定义为人们会根据自身需要和欲望来改变生活的一个文化环境。来自很强控制文化背景的人倾向于采取行动来改变不中意的事情，并直接面对障碍和冲突。;我能控制自己的生活。如果好事降临，那是因为我自身的努力和辛勤工作；如果厄运当头，我能够并且应该采取行动来改变。我对生活中所取得的成就负责，不抱怨他人或自己的失败。只要我有能力来改变，我就能处理好困境和挑战，但如果事情不在我的控制范围内，我会感觉沮丧或焦虑。掌控和改变是评价一个领导能力的因素。;;;;实例一：一个来自控制文化背景的人与一个来自宿命文化背景的人结成了合作伙伴关系。一开始事情进展很顺利，但当公司遇到困难时，他们遇到了很大的麻烦。控制文化背景的人认为他的伙伴太消极太懦弱，根本不采取行动；宿命文化背景的人认为他的伙伴太气焰嚣张，浪费了原本可以用在其他方面的时间和资源。

什么导致了这样的问题？控制文化背景下的人要如何避免类似问题？宿命文化背景下的人要如何避免类似问题?

;实例二：一个宿命文化背景的老板与控制文化背景的员工共事，要开办一家新的公司。老板认为他的员工非常不尊重人，很轻易分心，把时间浪费在无用工上。员工认为领导缺乏领导技巧，根本不理解他所做的工作。

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;在同质文化中，一致性和均衡性非常重要，不和意见或冲突被认为是有威胁的和破坏性的。以同质为导向的人倾向于赋予人际关系很高的价值，在没有弄清大多数的意见之前，他们害怕表述意见或想法，在提出相反或不同意见时感到不舒服。;应当避免不一致和冲突，一致性是众望所归的。我不会表达自己的意见除非我确定别人会赞同我，我反对他人我会感到不舒服。在会议上发表不同意见或争吵的人被认为是有破坏性和不礼貌的。任何冲突或不一致要么被忽视，要么由间接的方式表达。与他人的冲突将对人际或职业关系有直接的影响。;;;;实例一：一个来自多样