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巨人集团案例分析

---从中国“首负”踏上“征途”

一、案例描述

巨人集团的发展史，便是史玉柱的创业史，史玉柱其人：

1962年9月12日，史玉柱出生于安徽怀远。

1989年，史玉柱从深圳大学软科学管理学研究生毕业，随即下海创业。推出M-6401桌面排版印刷系统软件，赚进了经商生涯中的

第一桶金，奠定了巨人集团发展的基石。

1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立。巨人大厦设计方案出台，大厦设计一变再变，从最初的38层一直涨到70层，投资预

算也从2亿元涨到12亿元。

1993年7月，巨人集团下属全资子公司38个，成为中国第二大

民营高科技企业；

1994年年初，号称中国第一高楼的巨人大厦动土，计划三年内

完工。同年史玉柱当选为“中国十大改革风云人物”;

1997年年初，巨人大厦未按期完工，国内购楼花者纷纷上门要求退款。大厦在只完成了相当于三层楼高的首层大堂后停工，老“巨

人”的资金链断裂，负债2.5亿元的史玉柱黯然离开。

1999年注册建立生产保健类产品的生物医药企业——“上海健

特生物科技有限公司”。

2000年，史玉柱自称和原班底人马在上海及江浙创业，做的是

“脑白金”业务。表示：“老百姓的钱，我一定要还。”

2001年1月史玉柱通过“珠海市士安有限公司”收购巨人大厦

楼花还债。同时新巨人在上海注册成立。

2004年11月18日，上海征途网络科技有限公司正式成立，史

玉柱任董事长。

2005年11月15日，《征途》正式开启内测。

2007年11月1日，上海巨人网络科技有限公司在纽交所成功上

市。上市首日融资10.5亿美元。这使得巨人网络一举成为中国最大

的网游公司。

巨人集团掌门人史玉柱从一穷二白的创业青年，到《福布斯》排名大陆富豪第八位；从负债2.5亿元之巨的全国“首负”,迅速崛起，成长为身家500亿元的内地新首富。史玉柱的东山再起令世人瞩目，

他也被称为“可怕的商业奇才”。

二、案例分析

(一)是什么导致了巨人集团的衰落?

巨人倒塌的原因不能浅显的归纳为投资的失误。促成巨人失败的原因既有客观因素，又有主观的因素，但最关键的还是史玉柱本人对自己的能力评估得过高了，对于困难评估得过少，阅历不够，主观上没有看清“巨人”究竟是一个怎样的企业，“巨人”应该朝什么方向发展。在没有有效的环境分析、稳健的资金保障和完善的管理机制下，

采取激进的扩张战略从而导致了巨人轰然倒下。

1.发展战略和目标制定出错

史玉柱曾指出老“巨人”集团存在创业激情基本消失、出现大锅饭机制、管理水平低下、产品和产业单一、开发市场能力停滞五大隐患。但“产品和产业单一”矫枉过正，变成了多线冒进。1994年8月，史玉柱提出走产业多元化的扩张之路，跳出电脑产业，将生物工程和房地产列为新的产业支柱。但它忽视了混合化经营的基本要求：资金充足并且每个事业达到行业的平均利润。从生物工程的部分可以看出，尽管巨人在生物保健方面异军突起，但整个生物工程却是亏损的。多元化战略需要强大、充裕的资金做后盾。巨人大厦的巨额支出显然是与战略不相符的。实行多元化战略并不意味着每个产业的细分市场都要进入，应该按照企业的特长和现有资源进行取舍。它想做市

场的全覆盖，但忽视了生物工程行业的特殊性：资金要求巨大。在生

物工程刚刚打开局面但尚未巩固的情况下，又贸然向房地产这一完全陌生的领域进军。建造巨人大厦的资金抽自生物保健业，显然在这个决策做出之前管理层没有理智的判定生物保健的所处阶段，导致了连

锁效应。

巨人进入房地产行业，本身就是一种很偶然的行为，并不是出于战略的考虑，通过对房地产行业的研究而制定出的战略计划的一部分。回顾巨人大厦的建设，从目的，到楼层都一改再改，然而就是在这种目标不清晰的情况下，投入的资金却越来越多，对于上亿元这么庞大的预算，巨人对资金的保障显得过分自信，不够谨慎。该产业的亏损就是没有做到细分市场的取舍，没有做到每个细分市场达到行业平均利润。从1994年2月大厦破土动工到1996年7月期间，老“巨人”未申请过一分钱的银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支撑，由于资金链上的难以为继，就将生物工程的流动资金抽出投入巨人大厦的建设，结果多元化经营变成了多元化失败。选择做一个混合式多样化发展的企业，出发点是为了分散经营的风险，但在对各个行业没有进行必要的研究，对整个产业环境缺乏预测和分析的情况下，贸然

扩张只会使风险更大。

2.投资环境与资金运用分析

巨人以做电脑软件发家，后来又进入房地产，生物工程，每一次扩张的唯一理由都是短期的“高利润”,而忽视了高利润往往意味着高风险，并且一个产业的高利润不可能保持很长时间，只要该产业没有很高的壁垒，竞争者必然蜂拥而入。巨人集