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生产计划

概述

按照计划来管理企业的生产经营活动，叫做计划管理。

计划管理是一个过程，包括：编制计划、执行计划、检查计划完成情况、拟定改进措施。

计划管理包括企业生产经营活动的各个方面，如生产、技术、劳资、供应、销售、设备、财务、成本等。

计划管理不仅仅是计划部门的工作，企业所有部门都要通过四个阶段来实行计划管理。

企业计划的层次

战略层计划（长期）：涉及产品发展方向，生产发展规模，技术发展水平，新生产设备的建造等。

战术层计划（中期）：是确定在现有资源条件下所从事的生产经营活动应该达到的目标，如产量、品种、产值和利润

作业层计划（短期）：是确定日常的生产经营活动的安排

战略层

战术层

作业层

不同层次计划的特点

制定计划的一般步骤

确定

目标

评估

当前

预测

未来

确定

方案

实施

评价

滚动式计划的编制方法

20132014201520162017

20142015201620172018

执行计划

预计计划

滚动期

产能计划（战略）

生产运作能力（capacity，产能）是指在一定时期(年、季、月)内，在先进合理的技术组织条件下所能生产一定种类产品的最大数量

产能实际就是可以达到的出产率

产能利用率=所用的能力/最佳运营水平（最大产能）

对于流程式生产，生产能力是一个准确而清晰的概念

对于加工装配式生产，生产能力则是一个模糊的概念

大量生产，品种单一，可用具体产品数表示生产能力

对于大批生产，品种数少，可用代表产品数表示生产能力

对于多品种、中小批量生产，则只能以假定产品(Pseudo-product)的产量来表示生产能力

设计能力、查定能力和现实能力

固定能力（固定资产）、可调整能力（人力资源）

生产能力柔性（capacityflexibility）：企业具有迅速提高或降低生产水平，或者迅速将生产能力从一种产品转移到另一种产品的能力。

代表产品和假定产品的计算

产品

计划年产量

台时定额

折换成代表产品C的产量

折换成假定产品的产量

A

B

C

D

50

100

125

25

20

30

40

80

25

75

125

50

27

82

136

55

合计300275300

代表产品的计算

A：50×20/40=25（台）

B：100×30/40=75（台）

C：125（台）

D:25×80/40=50（台）

生产能力与任务(负荷)的平衡

比较生产任务与生产能力有两种方法：用产品数和用台时数。

将某设备年有效工作小时数与某设备生产任务台时数比较，可知能力是否够

由于需求不均匀，即使总量上平衡，某段时间内负荷仍可能超过能力

生产能力计划

编制生产能力计划需要预测产量，按照预测的产品出产数量计算需投入的设备和劳动力数量，最后合理配置可以获得的设备和劳动力。

若能力严重不足，加班加点甚至转包都无法解决，则需考虑扩大生产能力

例：某企业生产A，B两种产品，其工时定额如表所示。

根据需求预测，得出6个月的产品出产预计划

A产品生产

B产品生产

加工中心

工时定额（小时）

加工中心

工时定额（小时）

16

2.1

10

2.8

19

6.8

18

1.3

25

4.1

19

3.6

41

7.2

35

2.1

52

3.9

52

1.7

产品

月份

1

2

3

4

5

6

A（台）

400

200

250

350

200

100

B（台）

300

350

200

300

300

（1）计算19号和52号加工中心的工作负荷；

（2）调整产品出产预计划使生产量更加均衡，并满足如下条件：1月结束前至少完成400台A产品，5月结束前在完成950台A产品并完成1100台B产品。

19号加工中心的负荷

52号加工中心的负荷

月份

1

2

3

4

5

6

A产品工时

2720

1360

1700

2380

1360

680

B产品工时

0

1080

1260

720

1080

1080

总计

2720

2440

2960

3100

2440

1760

月份

1

2

3

4

5

6

A产品工时

1560

780

975

1365

780

390

B产品工时

0

510

595

340

510

510

总计

156