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(道德的、经济的、理性的) 中国企业最短缺的——“游戏规则” 一、 全面预算管理是一种全新现 代企业管理模式 (体系) 1、与公司治理结构相适应的权力分 层体系 法人治理结构 (权力机构、决策机构、执行机构、 监督机构 ) 比较实际 结果与计划结果 监控 实际活动 反 馈 纠正措施 战略计划 长期目标 短期目标 短期计划 调 查 预 算 控制 计划 2、与企业发展战略相配合 的战略保障体系 基础分析 预算制定 预算实施与评价 预 算 考 评 预 算 实 施 年 度 预 算 战 略 预 算 公 司 战 略 SWOT 分析 XX总公司战略 原材料板块战略 钢铁板块战略 有色板块战略 综合板块战略 全面预算管理 预算目标 预算编制 预算监控 预算考评价 薪酬计划 经理层薪酬 员工薪酬 4 、与日常经营、管理过程相渗透的行 为规范与标准体系 5、 与期终总结相关的业绩评价与奖 惩体系 二、企业预算体系与预算的体系 1、从预算管理功能分类，企业预算可分为： 经营预算———高层次的、宏观的预算。 管理预算——— 是企业 低层次的，微观的、具体执 行性预算。 美国通用汽车公司的预算有两种： 一种是有关基本政策的， 一种是有关日常管理的。 4、以预算影响范围的大小分析 资本预算 (规划、投资、RD) 业务预算 (生产、采购、销售) 部门预算 (人力资源) 综合预算 (损益预算、现金流量预算) 三、预算管理的案例介绍 案例一： 宝钢的现金流量预算管理 模式一：以现金流量为起点 案例三： 美国××跨国公司的预算控制 模式三：以利润为起点 案例四： 新兴铸管的预算管理 模式四：以销售为起点 案例五： 亚星集团的全面预算管理 模式五: 以企业系统性的方针为起点 模式六：以成本费用为起点 邯钢：模拟市场，成本否决 企业预算的编制程序如下： • 最高领导机构根据长期规划，利用本量利分析等工具，提出 企业一定时期的总目标，并下达规划指标； • 最基层成本控制人员自行草编预算，使预算能较为可靠，较 为符合实际。 • 各部门汇总部门预算，并初步协调本部门预算，编出销售、 生产、财务等业务预算； • 预算委员会审查、平衡业务预算，汇总出公司的总预算； • 经过行政首长批准、审议机构通过，或者驳回修改预算； • 主要预算指标报告给董事会或上级主管单位，讨论通过或者 驳回修改； • 批准后的预算下达给各部门执行。 预算委员会 预算领导 辅助参谋部门 直线部门 组成 人员 董事会有关成员、 总经理等高级领 导 、总经理、 财务总监 等 财务、会计、 人事等部门 采购、营销、 生产等部门 预 算 管 理 责 任 1、提出公司预算总 目标、总方针和预 算编制基本要求。 2、提出预算组织工 作的改进方案。 3、审查、批准公司 重大项目预算、年 度预算。 4、协调公司预算冲 突。 5、审核预算修正方 案。 6、批准决算。 7、批准预算奖惩方 法。 1、设计整体预算 制度。 2、组织预算、编 制、分解。 3、向预算委员会 提出预算报告。 4、组织预算实施 培训、教育。 5、监控预算实施 过程。 6、处理或报告预 算差异。 7、提出决算报告 和奖惩方案。 1、财务部是预算 管理机构。 2、会计部负责提 供预算资料、对预 算执行情况进行实 时报告。 3、人事部负责预 算评价和报酬计划。 4、提供专业性协 助，督导。 5、提出预算改进 建议。 1、熟悉公司预 算方针、方案。 2、分解部门预 算。 3、组织预算实 施。 4、提出预算修 正提案。 5、编制分部预 算报告。 人事 业绩评价与报酬 现代企业财务管理体系 会计 预算差异报告 结算中心 现金流转 内部审计 卫士 全面预算管理 经营轴心 法人治理结构 四权分立 ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) 为使财务成 功，对股东 应如何表现。 为达成目标： 应如何保持发 展与改善的能 力？ 为满足股 东及顾客 的期望， 内部作业 流程应有 何表现？ 为达成 目标： 对顾客 应如何 表现？ 财 务 目的 衡量指标 目标值 措施 目的 衡量指标 目标值 措施 顾 客 目的 衡量指标 目标值 措施 学习与成长 目的 衡量指标目标值措施 目标与 战略 内部作业流程 资本收益率 现金流量 项目营利能力 业绩可靠程度 投资价值 (