第六讲绩效管理课件.pptxVIP

小和尚撞钟的故事 有一个寺院香火不错，在当地小有名气。一天，寺院来了 一位小伙子，请求住持让他出家为僧，干什么都行。于是， 住持为他举行剃度仪式，并安排他去撞钟。 小和尚开心地领命，每天按照寺院的规定早晚各撞钟一次。 刚开始的几天，感觉挺新鲜、挺好玩的。可是，时间一长， 他便觉得撞钟的工作太简单、太枯燥了。于是，他就真的“ 做一天和尚撞一天钟”了。 这样，几个月过去了。一天，住持突然宣布要将他调到 后院去劈柴担水，并严厉指责小和尚“不能胜任撞钟之职”。 小和尚很纳闷，问道： “ 住持方丈，难道我撞的钟不准 时？或是不够洪亮？ ”住持回答道： “你撞的钟非常准时， 也很洪亮，但钟声空乏、疲软，没有一点穿透力和感召力！ 因为你心中没有理解撞钟的意义。钟声不仅是寺院作息的准 绳，更为重要的是唤醒沉迷众生。因此，钟声不仅要洪亮， 而且还要圆润、深厚、深沉、悠远。一个人心中无钟，即是 无佛。如果不虔诚，又怎么能担任撞钟之职呢？ ” 思考： 1.住持为什么要撤小和尚撞钟之职？ 2.小和尚不胜任撞钟之职，寺院或寺院领导有责任吗？ 1 第七讲 绩效管理 Performance management 情景剧.rm 2 一、绩效评估 (一)绩效评估的概念 1.绩效的含义 绩效： “绩”指业绩，强调结果； “效”指效率，强调过程；英文 “performance” 的含义是“表现”。 绩效可以分两个层次：组织绩效 和员工个人绩效。 3 (1)多因性 绩效的优劣取决于多个因素的影响 2.绩效的特点 4 5 (2)多维性 绩效的多维性是指需要从多个维度 (或方面)去分析与评价绩效。 不同维 度的权重可不相等。 (3) 动态性 员工的绩效会随时间、工作能力、 态度等因素的变化而变化。 6 3.绩效评估的概念 组织以既定标准为依据，对其员工 在工作岗位上的行为、表现和结果等情 况，进行收集、分析、评价和反馈的过 程，它是帮助员工寻找及缩小工作绩效 与标准工作绩效之间的差距的过程。 绩效评估是绩效管理中最能体现管 理效果的重要环节。 7 (二) 绩效评估的目的 绩效评估是： 人员任用的前提(晋升、 降职、调职、离职) 人员培训的依据 确定劳动报酬的依据 激励员工的手段 促进员工成长的工具 l l l l l 8 (三)绩效评估的原则 l “三公”原则 l 量化原则 l 注重实绩原则 l 区分能级原则 l 连续性原则 9 (四)绩效评估的内容 l “德”——品行评估 l “能”——能力评估 l “勤”——态度评估 l “绩”——业绩评估 l “体”——体能评估 l “廉”——廉洁评估 10 传统的人事考核 现代绩效评估 考核的目的 决定奖惩、奖金分配；提薪、 调职、晋升等人事管理决策。 奖惩是手段，目的是为 了有效地激励员工，以 实现企业的战略目标。 员工的权利 员工不了解考核结果；不能 提出要求；没有提出问题和 解释问题的机会。 员工有权了解考核结果； 有权提出建议和解释相 关问题。 上级主管的地位 居高临下，一言堂；主管掌 握考核的全过程。 平等沟通，相互交流； 员工和主管一起参与评 估活动。 考核结果 员工无法得到工作绩效建议， 无所收获；组织不了解员工 的想法和要求，组织绩效管 理无实质性改进。 组织了解员工的想法和 要求，与员工一起制定 未来工作目标；员工增 强自信心和满足感，获 得了发展机会。 传统人事考核与现代绩效评估的特点比较 11 (五)绩效评估的流程 1.计划阶段 (1)确定绩效评估目标 分单目标绩效评估和多目标绩效评估。 (2)确定绩效评估指标和标准 确定绩效评估指标是进行绩效评估的关键性。 绩效评估指标在数量上不宜太多，一般4 －8个； 在结构上可以具有层次性。 可以对指标设权值。 (3)确定绩效评估机构 一般由本组织的高层领导、直线领导、人力资源 部负责人以及员工代表组成。 (4)通过宣传获取各方的支持 最高管理层的支持是关键。 12 2.实施阶段 (1)选择评估工具 应考虑三个问题：实用性、成本和工作性 质。 (2)确定评估者、评估周期和评估方法 一是上级评估 二是自我评估 三是下级评估 五是顾客评估 六是二级评估与小组评估 评估周期的确定与企业的实际情况和被考 核者在企业中的职位等因素有关。 13 (3)绩效辅导 ① 绩效沟通。 它贯穿于绩效 考核的整个过程，但更多地 体现在绩效实施过程中。 主要目的：计划跟进与调整、 过程辅导与激励。 ② 数据收集。 运用观察法、 工作纪录法、关键事件法、 相关人员反馈法等方法收集 信息，为绩效评估提高依据。 (4)绩效反馈(绩效面谈) 14 3.应用阶段 (1)结果用于人力资源管理各环节 作为工资等级晋升(降级)和绩效工资发 放的