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某某工程某局大商务管理体系建设方案 一、大商务管理的范畴 大商务管理是项目和企业全过程、全周期相互联动的系 统管理，主要包括大商务体系的顶层设计、体系建设、人才 队伍建设、目标管理、商务管理策划、方案优化等工作内容, 以及相互联动机制，其中商务管理策划又包含标前、工前、 工中、工后、决算等管理内容。 大商务管理较传统成本管理的不同点，突出表现为：“效 益为先”、“链条外延”、“系统联动”。 在效益为先方面。大商务管理是从项目承揽阶段到竣工 结算阶段的全过程创效活动，将效益作为一切管理行为的出 发点，是崇尚价值创造的一种企业文化。 在链条外延方面。大商务管理较传统的成本管理，增加 了标前策划、投标报价、合同谈判、履约策划、目标管理、 设计优化、方案优化、核算分析以及风险控制等内容。 在系统联动方面。大商务管理强调通过多专业协同、业 务横向联通、各层级上下联动，最终实现成本效益的最大化。 二、大商务体系的构建 （一）明确各级管理定位（规划发展部主责，相关部门 配合） 局总部是项目管理的监管层，履行“法人管项目”的监 成施工图预算编制，项目完工前3个月开展竣工结算策划， 完工前1个月签订竣工结算责任状，完工后1个月内报出竣 工结算资料，力争6个月内完成竣工结算定案；分包方退场 后3个月内完成分包方末次结算），实施一项目一策划，重点 突出收入确权、结算封账、及时销号等工作；分项目类别， 明确收尾项目各关键节点工作完成时间标准，加快推进收尾 项目竣工清算工作。 二是完善项目收尾激励机制。开展收尾项目竣工清算专 项治理活动，明确项目清算的公司包保领导、业务部门和项 目领导、相关责任人，制定考核目标和奖罚措施，与责任人 签订竣工清算目标责任书，定期进行考核通报，推进项目利 润做实，确保收尾项目效益不流失。 （七）突出考核兑现导向作用（商务管理部、人力资源 部主责，其他部门配合） 一是科学下达责任成本预算。坚持责任成本预算编制与 下达实事求是的原则，不断提高责任成本预算编制的精准度, 合理界定经营效益与管理效益，建立责任成本预算编制质量 考核机制。 二是合理界定项目经济责任。推行工程项目“量价”分 离管理，即明确法人需负责工料机价格管理，项目部对工程 数量、材料消耗量等负责。建立项目不可控成本末次考核兑 现调整机制，对因完全不可控因素造成的成本增加，在项目 效益审计时客观合理地进行调整核减。 三是强化以价值创造为目标的考核导向。以降本增效、 价值创造为导向，建立起一套行之有效的激励机制，实施项 目领导班子与一般管理人员差异化的考核兑现政策，体现出 考核兑现的及时性、导向性、全面性，让考核兑现结果形成 “中间粗、两头尖”的橄榄型结构，调动项目管理团队的积 极性，发挥整个项目管理团队的合力，使考核兑现起到引领 作用。 （八）加强商务人才队伍建设（人力资源部主责，商务 管理部配合） 一是增加商务管理人员数量。通过提高校招收工程管理 专业应届毕业生数量、增加技术人员转岗数量、社会公开招 聘等方式，利用3年时间，将全局商务人员数量从目前员工 总量的7. 3%提高到员工总量的10%以上。 二是提升商务人员能力素质。研究项目商务经理、商务 部长岗位胜任能力模型，分析出一名优秀商务管理者需要具 备的知识结构、岗位经历，通过政策引导，完善优秀商务人 员的成长路径，打通商务人员晋升通道，鼓励商务经理转岗 项目经理。 （九）厘清各管理层级责权利（规划发展部牵头，商务 管理部配合） 一是进一步完善“法人管项目” “项目经理负责制“双管 控模式。建立局、子分公司和项目经理部分层分级责权利清 单，明确法人“要管住应管的，且能管住”的事项；管不住 的，则坚决放权给项目经理，并同步构建相应的工作流程、 监督考核机制，以规范项目经理的权利运行。 二是构建大商务系统联动工作机制。建立健全大商务管 理横向协作、纵向联动工作机制，全面梳理项目商务管理相 关业务及节点，明确职责分工、工作标准、工作流程、协调 联动机制、以及工作会商机制，构建高效协同的大商务管理 体系。 （十）强化法律合规管理工作（法规部主责，相关部门 配合） 一是建立并强化合同谈判与交底机制。首先，建立签约 前合同谈判机制。正式签订合同前，由经营开发部门牵头， 法务、商务管理人员参与，就合同范围以及不合理、权责不 对等、表述不清晰或与当前法律法规、地方政府规定不一致 的条款等逐条进行谈判协商，以降低合同履约风险。其次， 强化合同交底制度。明确所有合同签订后，由主责部门组织 相关部门进行交底，重点交底合同范围、关键条款、价格构 成、违约责任等内容，并签字备查。 二是推进项目合规专员全覆盖。首先，健全组织体系。 大力推进《项目合规专员管理办法》在项目的落地生根，厘 清局、子分公司、项目部三级法律合规管理责任，实现项目 合