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第十章 供应链与业务流程重组 第一页，共二十一页。 本章内容 第一节 业务流程重组概述 第二节 供应链组织结构 第三节 供应链业务流程重组 第二页，共二十一页。 第一节 业务流程重组概述 第三页，共二十一页。 流 程 重 组 产 生 和 发 展 的 背 景 管理理论自我发展的需要 全球化竞争压力的推动 信息技术发展的直接动力 第四页，共二十一页。 业务流程重组（BPR）的定义 不同的学者根据自己的理解给出了业务流程重组的定义，可以从两方面来理解BPR所包含的管理思想和基本内涵。 BPR的核心是面向顾客满意度的作业流程 BPR面向顾客和信息技术的实质 第五页，共二十一页。 典 型 的 流 程 建 模 方 法 Petri网方法 IDEF3过程建模方法 工作流方法 RAD方法 第六页，共二十一页。 第二节 供应链组织结构 第七页，共二十一页。 传统供应链组织结构 总经理 财务 制造 市场营销 库存控制 订单处理 信贷授权 管理信息系统 设施计划 制成品工厂仓储 物料需求计划 采 购 物料仓储 运 输 工业过程 生产计划 制成品场地仓储 顾客销售服务 预 测 第八页，共二十一页。 简单功能集合的物流组织结构 第九页，共二十一页。 物流功能独立的组织结构 总经理 财务 制造 市场营销 管理信息系统 设施计划 物料管理 工业工程 生产计划 物料需求计划 采 购 物料仓储 运 输 预测 制成品库存控制 订单处理 顾客销售服务 制成品场地仓储 物料库存控制 物资配送 信贷授权 配送系统计划 库存控制（除 场地以外的所 有地点） 第十页，共二十一页。 一体化物流组织结构 物流经理 总经理 计划 控制 物流 支持 物流资源计划 包 装 原料装卸工程 仓 储 库存控制 运输和交通 产品市场预测 订单处理 需求计划 功能计划 订单处理 能力计划 原材料需求计划 物流运作 采购 制造支持 物流配送 第十一页，共二十一页。 供应链管理环境下企业业务流程重组的几个问题 从整体上把握工作流程的重新设计 确定首要的流程重组项目 分析和评价现行作业流程 选择合适的信息技术手段 设计和建立作业流程的原型系统 取得合作伙伴的支持和配合 第十二页，共二十一页。 第三节 供应链业务流程重组 第十三页，共二十一页。 业务流程重组 基于时间 基于成本 基于绩效 第十四页，共二十一页。 活动的增值率分析 基于时间的业务流程分析可以描述成活动的增值率分析，根据增值率确定各项活动时间分配的优先级，集中时间消耗在具有较高增值率的活动上。 典型的活动类型 增值分析(%) 时间消耗(%) 调整时间(%) 新产品联合开发 20 5 20 早期供应商参与生产设计 15 5 15 战略成本和目标成本管理 15 5 15 电子商务需求信息综合 10 5 10 库存和物流的突破性方案 10 10 10 供应商联合发展计划 10 10 10 合同管理 5 15 5 询价和订货管理 5 15 5 库存控制 5 15 5 低价值采购 5 15 5 第十五页，共二十一页。 供应链的时间压缩策略 信息流 物流　 企业物流　 生产物流　 供应链合作伙伴关系　 第十六页，共二十一页。 策略性和战略性成本管理 策略性的成本管理通过价格浮动和降价来实现 战略性的成本管理可以借助成本降低和成本清除达到目的 第十七页，共二十一页。 绩效评估策略 第十八页，共二十一页。 绩效分析 横向分析 纵向分析 第十九页，共二十一页。 * * Research shows that, to some extent, decision making practices differ from country to country. Therefore, the cultural background of a manager will influence his or her decision making preferences: for example, group versus individual decisions, participative or autocratic decisions, and degree of acceptable risk. Decision making in Japan, for example, is much more group oriented than in the United States. The Japanese value conformity and cooperation. Before making decisions, Japanese CEOs gather large am