方正集团内训平衡计分卡.pptVIP

平衡计分卡详解-基本框架 远景与战略 财务计分卡 顾客计分卡 流程计分卡 创新学习计分卡 我们要给股东看到什么 我们要展示什么给客户看 我们有什么优势 我们能否继续提高并创造价值 第二十九页，共七十二页。 平衡计分卡的操作1 依据各责任部门分别在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四种计量可具体操作的目标，设置——对应的绩效评价指标体系，这些指标不仅与公司战略目标高度相关，而且是以先行(Leading)与滞后(Lagging)两种形式，兼顾和平衡公司长期和短期目标、内部与外部利益，综合反映战略管理绩效的财务与非财务信息 第三十页，共七十二页。 平衡计分卡的操作2 由各主管部门与责任部门共同商定各项指标的具体评分规则。将各项指标的预算值与实际值进行比较，对应不同范围的差异率，设定不同的评分值。以综合评分的形式，定期(通常是一个季度)考核各责任部门在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四个方面的目标执行情况，及时反馈，适时调整战略偏差，或修正原定目标和评价指标，确保公司战略得以顺利与正确地实行 第三十一页，共七十二页。 BSC管理循环过程 共同承诺 公司战略 四方面具体目标 四方面考核指标 产生 转化 设置 调整 反馈 第三十二页，共七十二页。 只有量化的指标才是可以考核的组织愿景的达成要考核多方面的指标 第三十三页，共七十二页。 绩效管理的原则要提升什么，就考核什么 第三十四页，共七十二页。 平衡计分卡的优点 克服财务评估方法的短期行为 使整个组织行动一致，服务于战略目标 能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动 有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解 利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养 实现组织长远发展 通过实施BSC，提高组织整体管理水平 第三十五页，共七十二页。 平衡计分卡与战略管理 在制定BSC时与战略挂钩，用BSC解释战略 利用BSC宣传战略 将BSC与团队、个人的目标挂钩 总组织管理人员制订BSC中财务方面、客户方面的战略，然后由中层管理人员参与制订内部经营过程和学习成长方面的目标和衡量指标 部门将总组织的BSC作为参考，部门经理从组织的计分卡中找到自己可以影响的目标和衡量指标，然后制订该部门的计分卡 把BSC用于执行战略和计划的过程，将 第三十六页，共七十二页。 战略转化为行动 为战略性的衡量指标制定3-5年的目标 制订能够实现这一目标的战略性计划 为战略计划确定短期计划 根据顾客情况、战略计划、经营过程、雇员情况按月或季制订短期目标 第三十七页，共七十二页。 战略分解 绩效考核必须保证能够实现组织愿景、使命及企业目标 短期目标 短期目标 短期目标 财务记分卡 —————— —————— —————— 客户记分卡 —————— —————— —————— 流程记分卡 —————— —————— —————— 学习记分卡 —————— —————— —————— 第三十八页，共七十二页。 “四个角度”及其因果关系 财务角度——目标是解决股东如何看待我们? .顾客角度——目标是解决顾客如何看待我们? 内部业务流程角度——目标是解决我们擅长什么? 学习与成长角度——目标是解决“我们是在进步吗?” 第三十九页，共七十二页。 举例—Destiny Elec.战略 愿景：成为全球第二大的打印机ODM厂商 价值观：创新、诚信 使命：为世界级多功能机厂商提供高技术设计服务 核心竞争力：拥有高开发技术队伍，拥有多功能机核心晶片，拥有多年设计经验 第四十页，共七十二页。 举例—Destiny Elec.短期目标 三年之内营业额、开发项目数超过TIT 三年之内，重点客户数(年开发案数量超过10项之客户)超过TIT 三年之内，缩短项目开发周期15% 五年之内，股票上市 两年之内，开发新一代核心晶片，并至少使用在两款新机种之内 三年之内，提升员工职业化素质，客户满意度提升15% 第四十一页，共七十二页。 举例—Destiny Elec.记分卡 财务记分卡 年营业额:5.4亿美元 年开发项目完成数:17个 税前盈余：1.5亿美元 成本：低于3.1亿美元 第四十二页，共七十二页。 举例—Destiny Elec.记分卡 客户记分卡 重点客户数：16家 客户满意度：85% 市场占有率：25% 延迟反馈次数：4次 第四十三页，共七十二页。 举例—Destiny Elec.记分卡 流程记分卡 项目开发周期缩短5% 各部门反应时间缩短5% 新一代晶片开发完成84% 任何项目开发残留Bug数小于10个 第四十四页，共七十二页。 举例—Destiny Elec.记分卡 学习记分卡 完成全员职业化素质、客户服务培训，训后考试合格率95% 高级工程师数量提升12% 通过ASIC技术考试