电子银行市场营销与组织推动讲义.pptVIP

4 渠道分流的创生力 第十八页，共六十页。 渠道分流的创生力 电子银行是分流柜面业务的重要渠道，同时也是渠道分流战役的重要受益者。 渠道分流战役推动网点转型，而拥有具大创造力和生产力的转型网点，又成为电子银行营销的主阵地和主力军。 第十九页，共六十页。 渠道分流的创生力 渠道分流 大堂制胜 客户经营 第二十页，共六十页。 渠道分流的创生力 原始推动力：市场的逼迫 排队严重 许多支行网点人满为患 客户满意度差 客户结构不理想 客户低端化趋势 优质客户流失 人力资源紧张 差别化服务、大堂经营无法实施 网点转型 结算型网点 -〉销售型网点 第二十一页，共六十页。 渠道分流的创生力 渠道分流战役：考核激励措施 我行：电子银行分流率纳入KPI考核 电子银行与柜面交易量之比=（分子/分母）*100% 分子：自助渠道帐务交易量+电子银行帐务性交易量 分母：自助渠道帐务交易量+电子银行帐务性交易量+柜面交易笔数 系统他行（深圳）：重新量化柜员业务量并纳入工资考核 ATM、存取款机渠道自助存取款笔数 = 柜面业务笔数X（N倍） 自助银行、网上银行、电话银行转账汇款业务笔数 = 柜面业务笔数X （2N倍） 电子银行柜面签约业务笔数 = 普通柜面业务笔数X （4N倍） 第二十二页，共六十页。 渠道分流的创生力 配置电子银行客户新增激励买单费用 电子银行客户 = 使用手机银行、网上银行、电话银行帐务性交易客户 面向客户的渠道优惠措施 手机、网银转账汇款手续费三折、五折 渠道分流战役：考核激励措施 第二十三页，共六十页。 渠道分流的创生力 体验区服务 建立网点电子银行服务区 大量配置电子银行设备 网银一体机 移动POS 压缩营业柜台 减少柜员，增加大堂人员 强化引导 客户宣传：指示牌、海报、折页、奖品 引导客户使用电子银行，签约电子银行 渠道分流战役：配套措施 第二十四页，共六十页。 渠道分流的创生力 支行：人流量大、客户群体多 电子银行服务区引导： 电子银行自助设备 专人引导，大量派发折页 电子银行绿色通道： 设置自助服务签约专柜 自助转账汇款缴费专人指导 手续费折扣，小礼品赠送 当年效果： 个人电子银行占比大幅提升 获取买单费用，员工工资增加 汇款手续费收入翻番 大堂秩序改善，电子银行绑定大批客户 渠道分流战役：支行经验 第二十五页，共六十页。 渠道分流战役：支行经验 渠道分流的创生力 支行：用电子银行切入理财市场新热点 研究市场，发现需求，走进社区，品牌营销 ： 证券市场低迷，黄金价格波段运行，银行柜台不能了解整体价格 网银帐户金功能强，且操作简单 手机银行买卖帐户金更快捷 传递信息，培育客户，关怀客户，稳定客户： 电子银行服务区体验 网点经理、客户经理专人指导，培育客户 跟进服务，复制成功经验，关心客户，点滴之间增进友谊 显现效果： 30—45岁，客户有一定经济基础和投资意识，有炒股经历的客户迁转我行 电子银行绑定优质客户，客户量、交易量双高 第二十六页，共六十页。 渠道分流的创生力 多项政策合力推动，突破临界点 KPI、买单费用 理念宣讲，行领导督战，业务通报，评比排名 支行切实看到效益 大量配置电子银行设备 敢于压缩营业柜台 “做大”电子业务，“做小”柜面业务 电子渠道汇款手续费打折 -〉分支行汇款业务收入提升 数据支撑和产品创新起到了重要作用 渠道分流战役：几个心得 第二十七页，共六十页。 渠道分流的创生力 个人业务 VS 大堂经营 源头：代发工资、第三方存管、个贷 核心纽带：VIP卡、信用卡、个人网银、存贷通 增值收益经营：理财、结售汇 成果显现：存款、收入 大堂经营：传统银行转型的起步 第二十八页，共六十页。 渠道分流的创生力 大堂经营（含贵宾区）涵盖了众多的基础业务： 银行卡 网上银行、手机银行 贷记卡 CTS 存贷通 企业网上银行 大堂力量配备充足 大堂经理、大堂副理2-3人 保安 网点负责人 大堂经营：大众客户的全部，VIP客户的一半 第二十九页，共六十页。 渠道分流的创生力 销售意识： 员工：只有销售才能挣到钱 支行：只有销售才能获取评价排名 大堂力量配备充足 大堂经理、大堂副理2-3人 保安 网点负责人 销售能力提升： 第三十页，共六十页。 渠道分流的创生力 过程管理： 网点转型的深化 角色：知道怎么做 持之以恒 销售能力提升（续）： 第三十一页，共六十页。 渠道分流的创生力 大堂经营制胜 大堂金矿：理财销售、中间业务收入、网上银行、手机银行、贷记卡 内部买单制：网点（员工）绩效工资二次分配体系 让员工清楚：工作就是销售 每销售一笔业务我可以