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战略管理的特点：第一，具有全局性。 第二，主体是企业的高层管理人员。第三，涉及企业大量资源配置问题。第四，从时间上来说具有长远性。 第五，实质上是使企业的资源和经营活动与其外部环境匹配协调，即寻求战略匹配性。 第六，以企业的资源和能力为基础的，并对二者进行战略延伸，创造企业发展的机会或更充分地利用机会。 战略管理的过程由三个主要要素组成：战略分析，战略选择，战略实施。 战略的五个不同定义：计划；计谋；模式；定位；观念。 战略的层次 （一）公司战略；这是企业总体的最高层的战略，一是从公司全局出发，根据外部环境的变化及企业的内部条件，选择企业所从事的经营范围和领域。二是在确定所从事的业务后，要在个事业部门之间进行资源分配，以实现公司整体的战略意图。 （二）经营（事业部）战略；也称竞争战略，事业部门应在什么样的基础上进行竞争，以取得相对于竞争对手的优势 （三）职能战略；由职能管理人员制定的短期目标和战术规划，其目的是有效地利用企业的资源，流程的人员来实现公司和事业部门的战略。 企业外部环境分析 外部环境的分类 第一类，产业环境，是企业微观的外部环境。 第二类外部环境因素间接地或潜在地对企业产生作用和影响，被称为企业的宏观外部环境。包括；政治—法律因素，经济因素，社会—人文因素和技术因素。 外部环境的特点：唯一性；变化性；复杂性。 PEST 模型宏观环境因素分析的意义：确认和评价政治—法律，经济，技术和社会—人文等宏观因素 PEST 模型 宏观环境影响因素 政治—法律因素：政府的稳定性 税收政策 产业政策 社会福利政策 环保法规 劳动法规安全生产法规。 经济因素：经济周期 国民总收入的变化趋势 利率 国币供应 通过膨胀率 失业率 居民的可支配收入。 社会—人文因素：人口分配 收入分配 社会流动性 生活方式的变化 对待工作的休闲的态度消费者权益保护运动 教育程度。 8.产业竞争性分析 8.产业竞争性分析 五种基本的竞争力量：①潜在的行业新进入者——价格下降；新加入者要获得资源，使行业生产成本升高，两者共同作用使得获利能力下降。②替代品的威胁③购买者讨价还价的能力 ④供应商讨价还价的能力⑤现有竞争者之间的竞争。 9. 9.竞争对手分析 诊断要素：一）竞争对手的长远目标 二)竞争对手的现行战略 三）竞争对手的假设 四）竞争对手的能力。 企业资源的分类：按是否容易辨识和评估划分—— 1 有形资源；是指可见的，可量化的资产。不仅容易辨识，而且也容易被估算出价值。2 无形资源；是指那些根植于企业历史的。长期以来积累下来的，不容易辨识和量化的资产。 企业核心能力：组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合 多种技术流的学识。 特征 1）能够为用户带来巨大的价值；2)能过支撑多种核心产品；3)竞争者难以复制或模仿。 12.企业核心能力的判断标准： 1)有价值的能力 2）独特的能力 3）难以模仿的能力 4）不可替代的能力。 经验效益：是指企业在生产某种产品或服务的过程中，随着累积产品产量的增加，生产单位产品的成本下降。经验是指到目前为止的累积产量和服务量。 来源：1）劳动效益的提高 2）劳动分工与重新设计工作方法 3）新的生产工艺 4）生产设备效益的提高 5）产品的标准化和产品的重新设计 6）有效利用资源。 价值链分析法 概念：就是企业所从事的各种活动：设计、生产、销售、发运以及支持性活动的集合体。分类：一）基本活动：进料后勤 生产 发货后勤 销售 服务 二）支持性活动：采购 技术 开发 人力资源管理 企业基础设施。 15.SWOT 分析意义：①可以对每项价值活动进行逐项分析，以发现企业存在的优势和劣势。②也可以 分析这个价值链中各项活动的内部联系。这种联系通过整体活动最优化的协同这两种方式给 15.SWOT 分析 S——企业的长处或优势；W——企业的弱点或劣势；O——外部环境中存在的机会；T— 分析步骤—外部环境所构成的威胁。 分析步骤 ：1）进行企业外部环境分析，列出对于企业来说外部环境中存在的机会O 和威胁 T；2）进行企业内部环境分析列出企业目前所具有的长处S 和弱点W；3）绘制SWOT 矩阵；4）进行组合分析。 16.采用稳定发展战略原因： 管理层不希望承担较大幅度改变现行战略所带来的风险。 战略的改变需要资源配置的改变。 发展太快可能会导致企业的经营规模超出其管理资源，进而很快出现低效率的情况。 企业的力量可能会跟不上或不了解可能影响其产品和市场的变化。 公司发展战略的发展方式：企业内部发展、购并、合资经营、战略联盟。 BCG 矩阵法—市场增长率-相对市场占有率矩阵 并依据它所处的地位（相对市场占有率以及市场增长率）采取不同的战略。 1）金牛有较低的市场增长率和较高的相对市场占有率。应采取维护