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企业营销管理咨询案例 一、某企业背景简述 1、企业性质：有限责任公司，国有体制转制而来。 2、主营业务：食品、饮料。 3、年销售额：8000 万元 二、该企业营销管理的现状 1、营销组织架构： 职位设置：销售部经理、区域销售主管 职责权限：区域销售主管直接向营销总经理汇报工作，销售部经理对区域销售主管的工作以协调为主。2、营销人员数量： 市场人员：1 人 销售主管：20 人左右，分为三种情况：1 人管辖一省，数人管辖一省，1 人管辖数省。 3、营销管理制度： 激励制度：销售员竞聘制，由参加竞聘的销售人员对目标市场、销售额目标、费用目标等提出自己的做法和充分的理由，获得通过后则可以上岗。竞聘每年开展 一次。 薪酬制度：基本底薪+提成制。4、营销运营模式 以批发市场为市场重点，主要是利用批发市场的快速分销能力，使产品迅速渗透到广大的农村市场。 依靠经销商的力量占据市场，把做市场的责任完全交给经销商，企业销售业绩的好坏取决于经销商能力的高低和推广意愿的强弱。 销售主管从总部直接管理经销商，没有分支机构， 多数是靠电话进行沟通，销售主管在市场一线的时间很少。 以低价位和返利刺激销售增长，主要是利用和领导品牌之间的价格优势来覆盖低端的农村市场。 5、市场竞争地位： 在同类产品中的市场份额处于 4、5 位的水平，属于中档品牌，在同档次品牌中处于前列。 在批发市场中有一定的知名度，其产品进入市场较早，依靠低价位建立了一定的市场基础。 目前处于领导品牌和低档品牌的双重夹击，前者具有品牌优势和网络优势，后者具有价格优势，使该企业 陷入两难境地，尤其在销售淡季最为明显。6、营销专业水平 营销人员采用竞聘制，销售主管有不少是从生产部门上来的，缺乏实际的销售经验，开发、管理市场的效率不高。 老销售人员基本是依靠多年来积累的业务经验开展工作，但是缺乏系统的销售方法，同时也有一定的惰性。 三、该企业营销管理的特点 1、营销组织架构简单 营销总部职能处于缺陷状态：规范化的营销管理流程并没有建立起来，诸如策略规划、战术制订、计划管理、信息管理、物流管理、区域管理、广告管理等许多职能都欠缺或者是没有明确的责权划分。 区域分支机构处于虚拟状态：该企业名义上都设立由各区域的销售主管，但销售主管平常多数时间都呆在总部，对各自管辖的区域采取的是虚拟控制方式，对经销商的管理基本是靠电话沟通。 2、对营销费用控制很严 销售主管底薪很少，全靠销售提成。 发货全部利用返程车，整个物流配送的时间基本在 7-10 天（自货款到帐之日起），运输费用较低。 销售主管可以灵活运用的销售费用较低。 不设立区域分支机构，以节约人员费用。3、依靠经验进行推广 难以看到该企业对市场的系统分析，也难以看到整体的营销策略规划。 企业的销售计划基本都是依靠经验制定出来的， 所以经常发生产销衔接的不平衡，造成断货或积压，影响销售的增长。 4、以低价为主要营销推广手段 两年来该企业主流产品的价格累计已下降了近50%，一方面是其自身的策略定位，另一方面则是领导品牌的降价压力。 缺乏成熟的营销模式，一是没有系统推广，二是对推广效果没有总结，造成这种情况的原因是销售人员营销素质的低下。 四、该企业目前销售面临的问题 1、淡季销售处于两难境地 一难是领导品牌对该企业的打压。领导品牌在强大的品牌和网络基础上，向跟随品牌施加降价压力，一是清理市场中的杂牌产品，二是向低端农村市场渗透。 二难是低档品牌的价格拦截。低档品牌利用成本低形成的价格优势，专注于当地农村市场的推广，在地域细分市场上具有较强的竞争力。 该企业处于以上两类品牌的双重夹击之下，在品牌、网络、价格等三方面都没有优势，处于吃老本的状态，靠以前曾有的影响力以及经销商的力量进行销售，整体局面比较被动。 2、销售缺乏增长后劲 该企业的目标市场是农村，因此其 80%以上的销售额是来自于批发市场，但是批发市场的淡旺季差异日益加剧，并由此受到竞争品牌的双重夹击。 该企业销售的增长点主要在于对市场的深度开发， 但是由于整体配套措施不足，使得企业的增长比较疲软。3、缺乏有效的销售模式 该企业的销售业绩好坏，基本上是取决于经销商能力的好坏，但企业在运用经销商的能力上又很缺乏， 完全是由经销商自行发展，不是企业在引导经销商，而是 经销商在拉动企业。 企业除了推出新产品、采取降价或返利政策以外， 并没有其他的手段来推动市场的发展，没有建立起成熟的营销推广模式。 五、造成销售问题的原因分析 1、营销组织不健全 首先是缺乏总部的营销职能部门，使得企业不能对营销策略进行整体规划，也没有建立一套系统的推广模式。 其次是缺乏区域分支管理机构，对经销商的管理太粗放，市场管理重心太高，对市场的掌控能力很弱。2、没有明确的营销策略 不了解本产品的目标消费群特点，没有明晰的市场定位，对本企业在