业务策略研讨会.pptVIP

财务角度 客户角度 内部角度 长期 股东价值 增长战略 （提高）生产力战略 改善成本结构 提高资产使用率 增加客户价值 新的收入来源 客户价值定位 价格 质量 方便程度 选择 功能 服务 合作关系 品牌 产品/服务 关系 形象 业务管理 客户管理 创新 法规 和 社会 挑选客户 获得客户 留住客户 加深和发展客户关系 增进和供货商的关系 制造产品和提供服务 分销给客户 管理风险 发现新机会 筛选项目 设计开发新产品 投入新产品 在改善环境, 员工健康和工作安全等方面进一步提高 政策法规程序的管理 促进社会发展 内部流程的主题和流程 价值定位 理解价值需求 选定目标 选择价值 产品和工艺流程设计 采购 制造 提供价值 交货和收费 服务 决定利益/价格比 信息内容 宣传价值 广告 促销及公关 价值交付系统 第三十页，共八十二页。 * 学习与成长角度 创新流程 客户管理流程 技能 培训 知识 运营管理流程 法规和社会 战略性工作岗位 战略性IT组合 组织变革议程 人力资本 信息资本 组织资本 系统 数据库 网络 文化 领导力 协调一致 团队合作 内部流程 学习与成长 学习与成长描述了组织的“无形资产”及其在战略中的作用。平衡计分卡将无形资产分为三类：1）人力资本：支持战略所需技能、才干和知识的可用性；2）信息资本：支持战略所需信息系统、网络和基础设施的可用性；3）组织资本：执行战略所需的发动并持续变革流程的组织能力； 第三十一页，共八十二页。 战略地图——学习与成长战略构面（无形资产量变的一个过程） 学习与成长构面描述企业如何围绕内部运营构面构建竞争者无法复制的核心竞争能力。 化无形资产为有形成果，是平衡计分卡的理论与实践的升级，为了使企业成为卓越绩效组织，无形资产如何链接和发挥有效资产的最大效用。 无形资产本身并不能创造价值，无形资产要想为企业创造价值必须和企业内部运营构面进行配合。无形资产与内部运营体系相匹配和协作的程度，卡普兰和诺顿称之为无形资产战略准备度。 一支训练有素、士气高昂的职业团队 人力资本：能力 信息资本：技术 专业能力 知识共享 基础架构 应用系统 组织成员专业能力 组织服务模式 优质专业资源在整个组织的快速传递 组织资本：激励、授权和协作 策略认知 组织激励 组织授权 组织协同 内部运营的信息转换程度 内部运营的信息解决效率 战略所需的资讯科技完备率 对组织战略理解的一致性 组织成员主动性、付出意愿和敬业 组织高效管控体系 组织高效协作体系 * 第三十二页，共八十二页。 生产率战略 增长率战略 SET1：确定股东价值目标 持续赢利能力 高增值下的高增长 提高生产率 通过创新提高收入 增加优质 客户收入 提高资产 利用率 提高成本竞争力 首先确定战略目标，如追求持续赢利能力、投资回报最大化 其次，找出支持战略的财务目标，如为获得持续赢利能力，需实现高增值下的高增长，同时提高生产率 1、建议财务层面统一采用黄色为标准颜色 用箭头明确各财务目标，以及财务目标和战略之间的关系 财务 第三十三页，共八十二页。 确定股东价值目标：对愿景、使命等进行分析来确定战略，并根据战略来确定支持战略的财务目标。 生产率战略 财务层面 增长战略 客户层面 流程层面 学习成长 长期股东价值 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 价格 质量 可用性 功能 选择 服务 伙伴关系 品牌 客户价值主张 运营管理流程 供应 生产 分销 风险管理 客户管理流程 选择 获得 保持 增长 创新流程 机会识别 RD组合 设计/开发 上市 法规和社会流程 环境 安全和健康 招聘 社区 人力资本 信息资本 组织资本 文化 领导力 协调一致 团队工作 产品/服务特征 关系 形象 第三十四页，共八十二页。 SET2：确定客户价值主张 示意 财务 客户 价值步步领先 质量零缺陷 个性化的客户解决方案 优质的星级产品服务 标准的领航者 产品持续差异化 持续赢利能力 高增值下的高增长 提高生产率 通过创新提高收入 增加优质 客户收入 提高资产 利用率 提高成本竞争力 根据战略和财务目标确定客户价值主张 箭头明确客户价值主张和财务目标之间的关系 1、建议客户层面统一采用蓝色为标准颜色，包括箭头颜色 第三十五页，共八十二页。 根据战略和财务目标，从产品/服务特征、与客户的关系定位以及要展现的形象来确定客户价值主张 财务层面 生产率战略 成长战略 长期股东价值 增加收入机会 提高资产利用率 改善成本结构 提高客户价值 客户层面 客户价值主张 可用性 质量 价格 选择 服务 功能 品牌 伙伴关系 流程层面 运营管理流程 供应 生产 分销 风险管理 客户管理流程 选择 获得 保持 增长 产品创新流程 机会识别 RD组合 设计/开发 上市 法