组织结构改造方案的评估与建议.pptVIP

高层职能的归属根据流程与核心能力而不是誰可以做 造成流程控制混乱 多头管理降低效率，决策周期长 基层有问题时，必须到高层才能裁决，无法横向解决或基层扯皮 Such as JE process: GM-VGM-dept manager-supervisors Instead of : GM-Dept Manager VGM-supervisor， OR DEPT A -》DEPT B Example 2 Any process will not be executable unless There clear designation of who to initiate(提出） Who to review（审核） Who to approve（裁决/批准） 考核标准不同、功能不同。 成本最优公司必须市场占有率大。 信息部门在财务部下：出报表 组织变革为流程疏通创造条件 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? * 第六十页，共六十四页。 变革方面与计划 组织策略与原则 1.核心职能与 支持职能分离 2.核心业务与 市场的整合 3.加强资金流和预算、绩效管理 4.集中管理与 共享式服务 （车间结构） 5. 建设现代人力资源管理模式 必须进行的改变 可能遭遇的困难 转型第一阶段 分离经营活动与人事和资金流控制 可能发生的人事变动 管理层的不理解和疑虑 可能会增加人员 业务流程尚不明确 职责重新分配 部门间的团队合作 建立明确的销售和市场活动权责范围 建立“定单-回款”、“预测-库存” 建立共享式服务 可能会影响现有权力分配 公司的文化差异 培养轮班主管的管理技能及专业知识 建立绩效考评体系 职责的调整 转型第二阶段 能力培养培训计划 核算人手和工作量 结构变革 人手调整 能力培养培训计划 明确流程和职责分配 职位变革 职责调整 建立管理性财务功能 制定预算、成本控制和信控流程 高层流程不明确 财会部与其他职能部的合作文化 可能会增加人员 管理性财务流程完善 能力培训 结构变革 人手调整 建立培训、薪资、绩效分工的结构 缺乏人员 管理层的不理解 能力培养的难度 商业管理和专业能力的培训 结构变革 人手调整 * 第六十一页，共六十四页。 组织结构及工作设计的执行，由于影响层面广， 宜有全面的准备及配套措施， 才能确保转移計划成功 必须有的配套措施 预期达到目标 人力移转順利作 建立专业化技能与知识，和企业化行为 人力移动计划 就未来组织、流程与专业功能的需求和工作量，制定人才选拔标准和人力需求规划 进行人才招募（内部/外部） 执行技能评估与训练计划 组织调整能有效运行 企业员工能了解并支持组织调整 建立国际市场典范接轨的组织架构 建议工作时间表 组织架构调整 决定组织价构与功能 指派各职能领导 沟通组织调整的目的与内容 9月 10月 2001年 11月 12月 1月 2月 3月 4月 5月 6月 2002年 8月 * 第六十二页，共六十四页。 附件列表 附件一：BBB岗位描述设计 * 第六十三页，共六十四页。 内容总结 BBB组织结构改造方案的评估与建议。功能上和技术上突出的产品。能根据客户需求改造和组合服务与产品，哪怕为此充当中间代理或与第三方联合提供。建立全国级和跨国级客户组织服务大型客户。随时行动一致相互协作达成最高效率，具有“禁止浪费”和“奖励效率”的文化。但同时高层必须具备良好的决策能力不断优化标准流程并对并购，投资作出决策。具有“禁止浪费”和“奖励效率”的文化。管理人员同时兼管业务发展与后勤行政事务，会影响了核心能力的发展。垂直分工层次不明确，策略性及计划性任务缺乏明确的任务执行者。领导者扮演行政监督的角色，工作重心放在确认工作完成上。通过有效的控制采购成本，安排生产计划等降低物资及物流成本。63 第六十四页，共六十四页。 经济效益： SHARED SERVICE，因事设人，结构精简 运作效益： 扁平 如销售和生产合并为一个分支则对该总监来说生产只占据其精力或绩效的50%， 生产和销售将竞争同一个重点位置 从虚到实， 从目的到实施原则 从虚到实， 从目的到实施原则 1。PFIZER：VIGOR， 3M 1。JIT PROVIDES SAME SIZE OF CHAIR IN ALL COUNTRY FOR THEIR BIG SIZE AMERICAN CLIENT（HP，MOTROLA）（SH