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分析工具之十五：竞争态势矩阵（CPM） 用于确认企业以及企业主要竞争者的优势、劣势和相对竞争地位。 关键因素 权重 评分 加权评分 总计 注：评分值表示企业对各因素是否作出了有效的反应：1=弱；2=次弱；3=次强； 4=强。为了简化，只列出5个关键因素，比实际矩阵中的因素少得多。 1.0 评分 评分 加权评分 加权评分 被分析企业 竞争企业1 竞争企业2 市场份额 价格竞争力 财务状况 产品质量 用户忠诚度 举例 现在二十八页，总共三十五页。 分析工具之十五：竞争态势矩阵（续） 竞争态势矩阵与内部因素评价矩阵和外部因素评价矩阵的评分、权重、加权总分确定方法相同—— 不同之处在于： 基于比较而涉及的竞争企业不止一个； 比较内容包括企业内部和外部两个方面； 关键因素更为笼统，不包括很具体的硬数据，而且可能集中在内部问题； 对外部因素不再像EFE那样分成机会和威胁两类； 竞争企业在相同的因素上进行比较。 竞争态势矩阵只是利用了部分信息，在一定程度上描述了企业的相对竞争态势 现在二十九页，总共三十五页。 分析工具之十六： 优势-弱势-机会-威胁矩阵(SWOT) 机会-O 1 2 n 1 2 n 1 2 n 1 2 n 1 2 n 1 2 n 1 2 n 1 2 n … … … … … … … … 优势-S 弱势-W 威胁-T 优势项目 弱势项目 利用机会 克服弱势 减少弱势 回避威胁 利用优势 回避威胁 发挥优势 利用机会 SO WO ST WT SWOT矩阵是制订战略的匹配阶段的分析工具。 这个矩阵是在内部、外部关键成功因素确定的基础上，根据判断结果将内部优势与弱势、外部机会与威胁分别列出，由内部与外部的两种状态以及相互匹配关系，形成了左列四种不同的组合。 现在三十页，总共三十五页。 分析工具之十七：逻辑树(问题树) 它能保证解决问题的过程的完整性 一个概念性框架 它能 将工作细分为一些利于操作的部分 确定各部分的优先顺序 明确地把责任落实到个人 一个系统性的分解过程 它是所界定的问题与议题之间的纽带 纽带 它能在解决问题的小组内建立一种共识 “确定范畴” 逻辑树 它是什么？ 它有什么用途？ 现在三十一页，总共三十五页。 逻辑树的种类 将一项事物细分为有内在逻辑联系的副议题 假设一种解决方案，并确认足够必须的及足够的论据来证明或否定这种假设 说明可能的决策和相关的决策标准之间的联系 类型 描述 为什么使用 什么时候使用 将问题分解为可以分别处理的利于操作的小块 较早集中于潜在的解决方案，加快解决问题的进程 确认对目前要做的决定有关键意义的问题 在解决问题过程的早期，这时还没有足够的可以形成假设的基础 当对情况有足够多的了解，能提出合理的假设 当对事务及其结构有良好的理解，并可以将此作为沟通工具 议题树 假设树 论据一 论据二 论据三 是否树 ? ? 是 否 是 否 建议一 建议二 建议三 * 也称为演绎树或分解树等。 现在三十二页，总共三十五页。 逻辑树的用途 议题一 议题二 议题N 从一个被粗略界定的复杂问题... 明确 完整 利于操作 … 到有完整内在联系的一系列相关议题 那么，现在我该做什么呢？ 逻辑树 现在三十三页，总共三十五页。 用价值树的方式分解各个业务的价值体系 价值树 影响方面 以地产业务为例 原则 在各价值驱动因素中选择最关键的几个作为考核指标 考核指标以5-10个为佳，太少会出现考核片面，太多会使被考核者无重点性 明确被考核的对象 销售收入 物业管理 建造成本 项目数量 营销销售 费用 行政费用 折旧 库存 应付款 维修费 服务费 销售面积 价格 投资资本 回报率 利润 投资资本 营业收入 产品成本 费用 营运资金 固定资产 ÷ – – + 租赁收入 管理费用 + x + + + x + + + 现在三十四页，总共三十五页。 分析工具之十八：七步成诗法 考虑效果： 客户需要知道什么？ ？ 问题 1. 界定 问题 7.交流沟通 2. 分解问题 3. 优先排序 4. 议题分析 5.关键分析 6. 综合建议 考虑效果： 客户需要知道什么？ 考虑效果： 客户需要知道什么？ 考虑分解和假设： 问题的关键因素是哪些？ 考虑速度： 树的哪一部分对于问题来说是最为重要的？ 考虑效率： 工作小组的时间应使用在哪些方面及如何使用 考虑“然后呢？”： 我要证明或否定什么？ 现在三十五页，总共三十五页。 CM//000819/SH-PR(97GB) * CM//000819/SH-PR(97GB) * CM//000819/SH-PR(97GB) * CM//00081