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组织结构调整汇报 绩效考评和KPI考评培训 面向“流程”的管理知识培训;xx置业有限公司咨询项目组织结构调整汇报;两周工作回顾 企业组织问题诊断 XX组织设计思路 组织结构调整方案 结构方案 流程控制点设计 授权、协调与决策机制 中高层胜任度调查分析;XX项目目标;项目进度完成情况;两周工作回顾 企业组织问题诊断 XX组织设计思路 组织结构调整方案 结构方案 流程控制点设计 授权、协调与决策机制 中高层胜任度调查分析;制约XX发展的主要问题有:;文化与观念：缺少远景与长远目标描述，企业基本价值观没有统一、没有贯彻，本地员工思想观念落后，没有继续学习的动力和愿望;人才流动机制：这是制约XX发展的最重要问题，缺少淘汰机制和人才的招聘、选拔随意性，使XX人才结构无法实现良性的新陈代谢;内部信息缺少公开化，工作信息不能很好共享，严重影响了工作执行和沟通;授权不充分：造成各层经理协调、支持、奖惩等各项能力的不足，进而威信不足，无法有力组织开展工作;企业内部纵向沟通越级严重，横向沟通不充分，工作执行不力;XX公司管理制度不完善，各部门职责不明;从流程角度看，XX公司管理职能包括四方面工作，目前各项工作还没有好的贯穿始终的控制与协调机制;另一方面，组织结构也显示出企业部门职责、控制与协调上存在不足;赏罚不明：纵容坏的就是打击好的，缺少严格科学的考评，企业总决策人对低效员工的立场不明弱化了激励效果;两周工作回顾 企业组织问题诊断 XX组织设计思路 组织结构调整方案 结构方案 流程控制点设计 授权、协调与决策机制 调整计划 中高层胜任度调查分析;仅有清晰的流程描述并不能使业务沿流程有效展开，业务流转的效率和效果还取决于流程中的推进力量和业务交接信号;XX组织结构设计思路;直线业务层;组织调整的基本原则:;重要措施一：由于组织结构向基于流程的管理模式转变，使控制和协调向现场转移，结合XX管理现状，建议减少高层编制;重要措施二：通过部门协调会的机制作为组织工作的主要形式，养成充分沟通的方法和工作习惯，同时开展沟通技巧培训;重要措施三：组建人???资源部，将人力资源与行政彻底分开;两周工作回顾 企业组织问题诊断 XX组织设计思路 组织结构调整方案 结构方案 流程控制点设计 授权、协调与决策机制 中高层胜任度调查分析;XX组织结构图建议方案;以四个部门为执行控制机制与协调机制的中心，以激励制度与考评制度作为企业发展的推动力，XX管理者才能有效管理公司;公司管理问题重重，但当前最紧要任务是优化组织结构，明确部门职责;在组织结构上应加强并发挥策划部、工程部、人力资源部、财务部的职能，使其成为公司管理的核心;策划部目前工作职责比较混乱，各项职能都不很明确，应该对其工作职责进行归类管理;策划部工作职责之一：目前销售部与策划部职责划分不清，销售部中有关广告媒体的策划工作应由策划部负责;策划部工作职责之二：策划部应设立战略信息研究员为项目开发与营销策略制定提供支持;作用;目前工程系统流程比较合理，但由于流程内各部门权责不明晰，流程中控制协调职能发挥作用不大;计划预算部主要发挥对工程造价的控制;计划预算部是材料价格与工程量的控制部门;材料部对材料质量与材料价格控制流程较完善，而对材料采购计划控制不足;计划预算部应该帮助材料部提高材料使用的计划性;相对于工程进度管理，项目部对工程质量管理相对不足;公司应从四个控制点加大对工程质量的控制;工程系统管理最终是解决计划预算部、工程部、材料部控制协调关系;工程系统管理还需要解决施工进度与施工质量相互关系，应由不同的高层管理人员分别管理施工进度和施工质量，并协调整进度与质量间的矛盾;工程调整方案一：公司在组织结构上加强工程系统的控制，工程部、计划预算部、材料部分别由不同人员管理;工程调整方案二：公司在组织结构上加强工程系统内部的协调，工程系统实行矩阵式管理;目前人力资源部主要发挥人事管理职能，没有起到支持企业发展的职能;附录一：某大连房地产公司组织结构图;总经理;两周工作回顾 企业组织问题诊断 XX组织设计思路 组织结构调整方案 结构方案 流程控制点设计 授权、协调与决策机制 中高层胜任度调查分析;明确管理流程，加强流程控制点管理是四个部门发挥核心管理职能的保证;确定控制流程需要XX各部门讨论确定，在讨论中达成的共识可以加深各部门在流程中的作用;策划部;策划部应组织设计施工图与政府申报工作;施工流程控制主要体现在工程质量、施工材料质量、材料价格、施工造价四方面;人力资源管理流程目录;人力资源管理流程分为招聘管理流程、培训管理流程、考评管理流程、薪酬管理流程; 总经理;总经理;对应征者进行笔试和面试;对应征者进行笔试和面试;安排新员工到公司报到;员工辞职申请 ;总经理;下发培训通知;人力