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华商经理人指引 ;一、经理人的基础（1）;一、经理人的基础（2）;一、经理人的基础（3）;一、经理人的基础（4）;二、基本工作关系 （1）— 对你的下级 ;【基本认识】 1、下级，是你的主要工作对象，也是实现你的业绩的主体。 处理好与下级的关系，是经理人工作的主要任务。 2、对下级，你拥有常规支配权。但事实上，你对关键部下 的依赖远远大于对其他任何人的依赖。你需要明白，权 力效力的发挥是需要其它“权力源”加以配合的，它是你 提高工作效率、完成使命的支撑。 ??与下属之间，不是单纯的支配与被支配关系，而是相 互依赖和影响的关系。;你需要积累职务常规权力之外的其它 “权力源”： 1、与工作相关的全面的信息和知识 2、良好的工作关系 3、令人骄傲的履历——在公司的业绩与名声 ? “少年得志”未必是件好事，因为缺乏经历失 败和树立威望的时间。 ? 当你能控制事情的进程并影响别人的时候， 权力便形成了。;【具体技能要求】 1、让你的下级清楚明了你的安排 ? 让下级清楚你的工作指令（规则/标准/ 时间 要求等），要不厌其烦地重复。 ? 让下级复述你的工作指令。 ? 询问下级有何要求。 忌：? 事先不交代清楚，事后横加指责，从而丧失 管理人的风度;2、与下级保持理性、职业的工作关系 ? 维持团队的合作精神和整体工作氛围。 ? 对表现好的员工当众表扬。 ? 对表现差的员工，不要当众批评，应个别沟 通，但要让大家知道现象不可取。 忌：? 与下属拉拢非工作性质的私人关系，这将使 你的公信力倍受怀疑，团队将不再是个整体。;3、上情下达，维护公司形象 ? 你在团队中就是代表着公司形象，有责任利用一 切机会和方式，向团队中的每一位成员传递有关 公司使命、市场策略、市场地位等方面的信息。 ? 向员工宣讲公司之所以这样做的理由 ，如果你有 困难可以寻求帮助 。必须与公司保持一致，而不 是离心离德。要做组织的建构者，而不是解构者。 ? 只有公司明确要求传达的事项，才能布置传达。;忌：? 为了讨好下级，使自己在团队面前与公司分离或对立， 装扮成是小团队的利益代表者，这样做将严重阻碍公 司的整体安排，也严重降低你在团队中的威信。 ? 在下级面前评介和议论你的上级（工作风格或工作安 排），向下级发牢骚，这对你开展工作是非常不利的， 也不要指望团队能增强向心力 ? 将公司管理人会议上的内部争论 ，扩散到会议之外  （家人、朋友、同事、下级甚至是客户）以便推卸自 己的责任，而这正是涣散团队的典型;4、情绪控制 ? 情绪控制是公司管理人成熟的表现。 ? 只有当你能控制自己的情绪时，你才能有效率 地管理团队，才能有效地为顾客服务。 忌：? 在情绪波动时做决定。 ? 对人（员工、合作者、开发商、顾客）的感 观和感情影响对事（工作）的状态，这样有 时将使你不得不作出违心的承诺而后悔。;5、20/80原则与公平 公平是经理人威信的基础！ ? 培养下属首先应有公平的环境，让下属展示才华。 ? 要了解谁是你的关键员工。 ? 20/80原则只适用于那些自愿努力的下属，让肯负 责任的下属负起责任。 忌：? 拔苗助长。 ? 让不自愿的人负太多责任，而造成抱怨。;二、基本工作关系 （2）— 对你的上级;二、基本工作关系 （2）— 对你的上级;二、基本工作关系 （2）— 对你的上级;二、基本工作关系 （2）— 对你的上级;二、基本工作关系 （2）— 对你的上级;;2、条块清晰、不回避矛盾 应该 ：? 向你的直接领导请示、批审业务。 ? 遵守工作程序，如紧急应后补。 忌 ：? 绕过直接领导，直接向更高层要求批 审有关费用和业务。 ? 回避矛盾，含糊过关。 ? 报喜不报忧，只强调本团队的优点， 讳疾忌医。;3、上级交待的事情，应积极处理并按时或及时回应 应该 ：? 不论结果如何，及时作出回应和交待 ? 当你有困难时，如实相告 忌 ：? 拖 延 ? 含糊弄一个结果，而不加以说明 （草率应付）;4、及时反映本团队和公司出现的问题 作为经理人，你有责任将有关下列