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华为七连环干部管理体系 华为七连环干部管理体系 2 只有把干部管理的完整过程体系化、制度化，才能形成“良将如潮”的长效组织保障机制。这方面，华为采取了七步连环的系统管理模式。 图3-1 华为干部管理体系 一、明确干部的使命和责任：“四抓” 3 首先，要让每一位干部明确自己所要担当的使命和责任。很多企业都会要求干部具有使命感和责任心，但几乎都没有把这种要求具体化，最后就变成了一句空话。 华为对干部使命的定义是：以企业文化为核心，管理价值创造、价值评价和价值分配，带领团队持续为客户创造价值，实现公司的商业成功和长期生存。 其次，华为把干部的使命落实为干部的“四抓”责任：抓文化、抓业务、抓效率、抓能力。     一、明确干部的使命和责任：“四抓” 4 •抓企业文化传承：践行并传承企业的核心价值观。 •抓业务增长：聚焦客户需求和客户价值实现。 •抓效率提升：开展端到端的业务流程建设和管理改进。 •抓能力提升：均衡开展组织建设、队伍建设和团队运作。   以上“四抓”的要求，高度概括了华为干部的长期事业责任和中短期工作责任。其内在逻辑就是：企业文化是企业发展之魂，首先要植入干部内心；在企业文化（使命、愿景和核心价值观）的指引下，干部要带领团队发掘并满足客户需求，为客户创造价值；为了持续为客户创造价值，就必须要有业务管理和组织建设“双轮”来驱动。       二、建立干部的评价标准：“三有” 5 什么样的干部才是好干部呢？这就要求对干部要有衡量标准。华为从三个维度建立干部的评价标准：文化+绩效+能力。   •践行核心价值观（企业文化）是衡量干部的基础，品德与作风是干部的资格底线。 •绩效是必要条件和分水岭。 •能力是持续取得绩效的关键成功要素，经验是对能力的验证。 二、建立干部的评价标准：“三有” 6 华为的干部评价标准与对干部的使命和责任要求一脉相承。 第一，干部要有“德”，也就是要践行华为的四条核心价值观，绝不能触碰价值观的底线。 第二，干部要有“绩”，即完成自己的本职工作目标，并为达成组织目标做出贡献。 第三，干部要有“能”，为了达成目标，干部要不断提升自己的业务能力和管理能力，没有干部的成长，就没有组织的成长。   在具体操作的过程中，践行华为的核心价值观、不触碰底线是一票否决项。三个维度的权重，可以根据企业发展不同阶段的重点要求和干部的具体层级，实施动态化管理。 三、明确干部的任用程序 7 华为的干部任用流程相对复杂，简而言之就是采取三权分立的模式。对于大部分企业，这一模式可以简单理解为：直接管辖领导具有干部任用的建议权；干部管理部门具有评议权，间接管辖领导具有审核批准权；公司最高管理机构具有否决权和弹劾权。   干部的任命决策分为年度任命决策和日常任命决策两种形式。年度任命决策往往与年度述职考核结果和组织调整变革相关，日常任命决策则采取一事一议、一人一议的方式。   干部任命的主要评价要素是目标岗位的胜任力要求和通用的三维（文化+绩效+能力）干部标准。 三、明确干部的任用程序 8 华为的干部任用流程相对复杂，简而言之就是采取三权分立的模式。对于大部分企业，这一模式可以简单理解为：直接管辖领导具有干部任用的建议权；干部管理部门具有评议权，间接管辖领导具有审核批准权；公司最高管理机构具有否决权和弹劾权。   干部的任命决策分为年度任命决策和日常任命决策两种形式。年度任命决策往往与年度述职考核结果和组织调整变革相关，日常任命决策则采取一事一议、一人一议的方式。   干部任命的主要评价要素是目标岗位的胜任力要求和通用的三维（文化+绩效+能力）干部标准。 四、干部培养和能力发展的具体方法，这里先不详述。 五、干部绩效评价与激励 9 华为采取分层分级的考核评价模式。高层关注长期目标，中高层兼顾中长期目标的达成和规划的落实，中基层关注短期目标的达成和过程行为的规范。   华为干部的绩效考核，既要考核结果，也要考核过程。对于一些短期无法达成结果的目标，会采取阶段里程碑节点达成率的考核模式。对于一些难以衡量的目标，如客户关系拓展、对周边部门的贡献等，则会采取关键过程行为的考核模式。   华为干部的绩效考核，坚持自己跟自己比的增量考核。比如，所辖部门的人均产出是否持续提升，客户满意度是否持续改善，组织效益是否持续提高，等等。 五、干部绩效评价与激励 10 华为对考核不达标的干部采取末位淘汰制，主要规则如下： •年度PBC（个人绩效承诺）排名尾部10%的干部要降职或调整，且正职免职后副职不能提拔为正职。 •每个层级干部的末位淘汰率要达到10%，且对上一级单位目标完成率很差的部门，干部末位淘汰的比例可以进一步提高。 •已经降职的干部，一年内不能再次被提拔使用，包括跨部门提拔使用。 六、建设干部的后备梯队 11 与一般企业不同，华为极度重视干部后备梯队，