如何构筑赢得竞争优势的战略性与管理体系.ppt

;方 振 邦 教授 / 博士 博士生导师;如何构筑赢得竞争优势的战略性人力资源管理体系;课程目录;什么是企业？;什么是人力资源？;人力资源的基本特征;传统人事管理与现代人力资源管理的区别;人力资源管理工作层次的转变;人力资源管理哲学的变迁;人力资源管理的地位变迁;中国企业为什么需要现代人力资源管理;当前中国企业人力资源管理中存在的问题;战略性人力资源管理的四大主要功能;企业价值链：人力资源管理的核心;;谁负责人力资源工作？;组织结构设计的六个关键因素;基本的组??结构类型;;编写部门职责时的注意事项;什么是工作分析;工作分析是人力资源管理的平台;部门职责与职位职责的关系;职责的分解;工作分析的常用方法; 是分析而不是罗列： 将工作分解为几个重要的组成部分，审查后将其重新进行组合。 决不是任务的简单列举和罗列。 针对的是工作而不是人： 工作分析并不关心任职者的任何情况，它只关心职位。 目前的任职者被涉及到的原因，仅仅是因为他通常最了解情况。 以当前工作为依据： 工作分析的任务是为了获取某一特定时间内的职位的情况。 职位说明书不能含糊不清。 事实而不是判断： 工作分析人员的任务是尽可能地传递事实资料。 判断的工作留给职位说明书的最终用户去做。;职位说明书的主要内容;履行职责书写的不良格式;履行职责书写的正确格式;举例：职位描述常用动词（3.1）;举例：职位描述常用动词（3.2）;举例：职位描述常用动词（3.3）;职位说明书的监督与审查;什么是薪酬;薪酬与雇主所关心的人力资源问题;1. 薪酬水平：不同 组织中的 相同 工作对比 2. 工作间薪酬差别： 同一 组织中的 不同 工作对比 3. 个人间薪酬差别：从事相同 工作的 不同 个人之间的对比;影响 薪酬的因素;3;薪酬设计的基本思路：工作导向与能力导向的比较;工作评价的定义及其目的;工作评价的基本方法;工作评价的通用要素;选择工作评价的方法：采用何种工作评价方法？ （单一评价计划还是多种评价计划？） 选定要评价的职位（被评价的基准工作有哪些？） 收集要评价职位的信息（职位说明书） 选择报酬要素：选取哪些报酬要素？（ 总共使用多少种要素？） 定义报酬要素：各要素的操作化定义是什么？ 确定总点值：总点数为多少？（太多/太少） 确定各要素的相对价值：各要素的相对权重为多少？ 确定要素等级：各要素的程度等级数量及其定义是什么？ 确定各要素等级的点值：如何给不同的要素及其程度等级分配点数？ 谁来进行评价？;如何确保工作评价有效的措施;实例一：运用要素计点法进行工作评价;工作评价的结果;;职位与薪酬的关系（1）：线性关系;职位与薪酬的关系（2）：非线性关系;薪酬的外部竞争性：薪酬政策的四种选择（1）;薪酬的外部竞争性：薪酬政策的四种选择（2）; 企业员工薪酬的一般构成;薪酬结构的类型：三种不同导向;;传统薪酬与宽带薪酬比较;薪酬等级体系的设计;薪酬制度设计的一般原则;指管理者用来确保自己下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。 是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。 特别强调沟通辅导及员工能力的提高。 不仅强调绩效的结果，而且重视达成绩效目标的过程。;绩效管理警言; 你不可能管理你所不知道的。 你不可能知道你所不能衡量的。 你能衡量出什么就能得到什么。 你能衡量什么就应当对什么给予报酬。;什么是绩效;绩效的三个层次;绩效的特点;多因性：影响员工工作绩效的主要因素;多维性;动态性;绩效管理系统模型;组织为什么要进行绩效管理？;绩效管理不等于绩效评价;绩效管理是一个系统;绩效管理：计划绩效;绩效管理：监控绩效;绩效管理：评价绩效;绩效管理：反馈绩效;绩效管理工具的发展演变;历史演变;平衡计分卡的演变（4）;平衡计分卡的主要特点;平衡计分卡的关键要素;平衡计分卡的框架;无形资产必须与战略协调一致才能创造价值;三种无形资产与战略的联结图;滞后指标与前置指标：举例;平衡计分卡数据词典：指标卡;案例：制定战略主题的行动计划（消费者银行）;从单一的目标导向到过程监控 过去强调目标结果，现在强调除此外， 从计划阶段、实施阶段，反馈阶段对全过程进行监控。 从报酬导向到发展导向 更多地着重在员工的个人发展和组织的发展 从单维评价（结果）到双维评价（结果+行为） 绩效管理不仅关注结果和任务的完成， 更关注员工的行为表现努力的程度 从单一评价主体到多个评价主体 从上下级的单一沟通渠道转向360度的多个方向，以求评价的客观性。;绩效管理为什么会失败？;绩效管理的关键决策;;绩效评价指标体系（2）;组织绩效目标与个人绩效目标的关系：层层分解，层层支撑;绩效评