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奖金激励与管理Pay for Performance开篇案例（2-1） 位于上海市的光明公司是一家IT企业，公司的主要产品是管理软件。小王与小谢是光明公司的技术骨干，俩个人以前是大学同学，后来又一起进入光明公司工作，技术水准一样。? 小王和小谢分别负责不同的产品研发，小王负责A产品，小谢负责B产品。经过一年的艰苦努力，A、B两个产品同时完成推向市场，但市场的表现却完全不同，A产品很快被市场所接受，为公司带来很大的经济效益；而B产品却表现平平。? 由于A产品带来了经济效益，年底公司决定为小王加工资；而小谢负责的产品表现不好，没有增加工资。公司的决定迅速在员工中流传，很快传到了小谢的耳朵里。于是，小李找公司领导谈话， 开篇案例（2-2）他认为自己受到不公正的评价，因为B产品表现不好，不是产品本身的原因，而是，B产品被市场接受需要一定的时间。公司只给小王增加工资，小谢觉得自己的工作没有得到公司的认可，而公司领导认为市场可以评价一切，没有接受小谢的意见。 很快，小谢离开了光明公司加入了竞争对手Y公司，依然负责与B产品类似的产品。半年后，市场开始接受该产品，Y公司在该产品上取得了良好的经济效益。?第一节绩效激励的基本原理Principles of Performance Payment综合激励理论高成就需要公平性比较产出 产出 投入A投入B：绩效评价标准机会能力个人绩效组织报酬个人目标个人努力客观的绩效评价系统强化主导需要目标引导行为Maslow’s Need HierarchyEssential featuresPredictions to PBPSo What?人们是受到内在需要激励的。人的需求是由一个从最基本需求（衣食住行）到最高需求（自尊、爱、自我实现）的有序等级链构成的。在低层次需求满足的情况下，高层次需求就变得富有激励性。需求得不到满足时，人们会受到挫折。基本薪酬必须确定在足够高的水平上，以确保员工获得满足基本生活需要的经济来源。风险性薪酬计划可能限制了员工满足个人低层次需要的能力,不能激励员工。成功分享计划具有激励性，因为它们在某种意义上是在帮助员工实现高层次的需要。如果按绩效付酬的薪酬体系损害了员工满足日常生活需要的能力，则其不具有激励性。绩效工如果与成就、认可、或者称赞等配合具有激励性。Herzberg’s 2 Factor TheoryEssential featuresPredictions to PBPSo What?基本薪酬必须确定在足够高的水平上，以确保员工获得满足保健需要的经济来源，但它不会激励绩效产生。绩效是通过报酬获得的超出满足基本需要之上的那部分带来的。当绩效工资与满足员工认同、愉悦、成就等方面的需要联系在一起，则奖绩效工资更有激励作用。人际氛围、责任、工作类型、工作条件等因素会影响绩效工资的成效。薪资水平很重要——它必须达到某一最低要求，绩效奖励才会作为激励因素发挥作用。收入保障计划会诱导最低绩效，但不会更多。成功分享计划是富有激励性的。风险分担计划不具有激励性。工作关系中的其他条件会影响绩效付酬计划的有效性。员工受到两种不同激励因素的激励：保健因素和激励因素。保健或维持因素，如果缺乏的话，会阻碍行为；但如果具备，也不能激励绩效产生。这类因素与基本生活需要、安全以及公平待遇相关。激励因素，比如认可、晋升、成就感等会激励绩效产生。ExpectancyEssential featuresPredictions to PBPSo What?绩效是三大知觉的函数：期望、关联性及效价。期望是员工对自己完成既定工作的能力的评估。关联性是员工认为工作绩效将会被组织所奖励。效价是员工对组织根据满意的工作所给予报酬的评价。 工作任务和责任应当明确界定。 工资和绩效之间的联系至关重要。 绩效工资必须足够大，才会使员工认为是一种奖励。 员工选导致最大报酬的行为。较多的奖励性支付比较少的奖励性支付更有激励性。绩效标准一目了然很重要，要让员工相信他们能够影响绩效目标员工对于自己能力的评估也很重要－－组织应当意识到要想让员工达到既定的绩效水平，就需要对他们进行培训以及提供他们所需要的各种资源。Equity Essential featuresPredictions to PBPSo What?工资－绩效相关很重要；绩效提高应伴随工资的增长。一定要清晰界定绩效投入和期望的产出。员工是与他人比较来判断自己工资是否充分。当员工感觉产出（如工资）和投入（如努力、工作行为）对等时，会受到激励。投入产出比的失衡会导致员工心里不舒服。如果员工认为其他人所付出努力与自己相同但是报酬却更多，则他们会采取负面行动（比如消极怠工）来改变投入产出比的平衡。绩效指标必须清楚地加以界定，并且员工可以通过自己的工作行为来影响这些指标。如果所得与期望不