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南通四建集团耿裕华：要让员工 看到希望 南通四建集团耿裕华：要让员工看到希望 南通四建集团耿裕华：要让员工看到希望 我们这个单位是老的国有企业，连工会主席都是退下来的 团长，副经理等等一大帮人要么是市委组织部派下来的，要 么就是市政府派下来的，大家称兄道弟，在一个班子里工作 很愉快。如果改制后，我是公司老板，他是个打工的，我想 这个关系可能很难处理好，而且我的日子可能也不是太好过。 所以我就讲了一句话，我说改制不是为了某几个人发财，如 果是几个人发财的话，那发这个财一定会成灾。 当时南通四建在全国有十几个分支机构，从工程处的项目 经理到主任到分公司经理，到公司的中层、高层，差不多有 两百人。这次改制，就是要把这些优秀的骨干全部留下来， 如果改制后留不住他们，那这个改制等于是失败的。 改制时，南通四建起码有上亿的资产，但是如果我们经营 不好，选不出一个好的经营班子，一年亏三亿那是很简单的 事情。要想把这个企业搞好，需要靠新的领导集团，必须要 选出能够胜任企业管理的人才，选出一个非常好的经营团队。 在这种思路的指导下，董事会的选举非常圆满，选举产生 的公司新领导集体确确实实都是比较好的精英人才，再加上 广泛的群众基础，整个公司改制一点没有乱。改制后头三年， 非但没有走一个骨干，而且大家的积极性也全部被调动了起 来，这是件非常难能可贵的事情。 第二件事是改制后企业一定不能把职工工龄买断，买断工 龄意味着你跟这个公司就彻底脱离了关系。我很想不通，为 什么要把他们卖掉再找新的员工？企业发展永远需要员工， 事实上，我们的员工对公司的忠诚程度可以说远远超过现在 招聘的一些学生，因为他们对企业有着很深的感情。 当时南通四建有员工 8000 多人，我算了一下，全部买断的 话，公司要付 1.4 个亿。对这些人，我们没有买断工龄，而 是留下了这 1.4 个亿的资产！ 改制以后，前三年公司的发展非常快，到第四年，我们就 创造了一百亿的产值。在这段时期，我需要大量的管理人才。 这些管理人才哪里来？我不可能全部从应届毕业生里面挑， 这是很困难的，所以我们就从 8000 个职工里面挑选出很多 优秀的员工，把他们充实到我们的管理队伍中来，两方面结 合起来做。既有专业技术干部，也有行政管理干部。这样的 一个项目管理团队是非常优秀的。从年产值 10 个亿做到 100 个亿，这一批组合起了很大的作用。 改制完了以后，也不是一劳永逸。现在我们公司的董事会 是 11 个人，实际上我的股权只占 8% ，其他的董事占 50% ， 总共占了 58%。但是我们这个企业的发展绝对不是靠我们 11 个人，我们还是需要依靠我们的员工，要让员工看到希望， 如果员工看不到希望，你这个企业肯定是没有前途的。优秀 员工如果认为他一辈子永远只能打工，不可能成为老板，或 者不可能成为公司的核心层，那么积极性肯定会受到打击， 他们的工作态度和责任感也会随之大打折扣。 于是，在 2006 年上半年，我在公司的董事会就提出来，我 们是不是可以搞股权流转。我们设计了一套股权流转的方案， 规定了两项内容：第一，股权是可以流转的，但只限于公司 内部流转，只有在职在岗的员工才能享有公司的股权。董事 离开公司，或是下一次任选失败时，股权则强制退到 1%以下， 余下的股权，公司将按原始评估价收回，被选上的新任董事 则可以按照原始评估价购买，这个价格同市价大约相差 5 倍； 第二，我们将投资层和经营层合二为一，不设董事会，所有 董事会的成员都兼行政职务。 这两条措施很厉害，实施以来，员工的积极性确实提高了 很多。而目前当政的人，也没有一个敢马马虎虎，因为你这 个董事如果不是因为年龄的问题，下次被选掉了，不但面子 彻底没有了，连里子也会没有，该损失多少钱呢？所以在董 事的这个岗位上，你得给我好好的干，一点都不敢马虎，一 点都不敢营私舞弊。 在人事管理上我们也有一个创新。我现在考核干部，上级 给下级考核，董事会给所有的行政层考核干部，都是实名制。 你干的怎么样，打多少分，要签上你的名字。超过 80 分， 我们要求写出好在什么地方，要拿出理由来，低于 60 分， 不及格，你也要拿出理由来，为什么不及格。有了这样的考 核机制以后，公司上下，每个人都有压力，每个人也能看到 希望。 再谈谈企业文化，一开始我也找不到我们企业到底是什么 文化，就套人家的。去年，在一个论坛上，请了很多的名家 来讲。在那个会上，我终于明白了，一个企业肯定不是一个 文化，一个企业不可能用一种文化来驾驭，企业文化是一种 企