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名词解释： 组织广义来讲：组织是由诸多要素按照一定方式相互联系起来的系统。 狭义认为，组织就是指人们为实现一定的目标，互相协作结合而成的集体或团体。 权力：为了达到组织目标所拥有的影响、指挥别人行动的能力。 直线权力：上级指挥下级工作的权力以及对于达到组织目标具有直接的贡献、 负有直接责任 的权力。参谋权力：是顾问性、服务性、 建议性的，旨在协助直线权力有效完成组织目标， 减轻直线人员的负担。 组织结构义 是组织成员为实现组织目标， 在工作中进行分工协作， 在职务范围、责任和权力 方面所形成的结构体系。 组织结构设计 对一个组织的结构进行规划、构设、创新或再造，以便从结构上确保组织目标的实现。 战略 就是在竞争条件下，为了实现组织目标，组织发展的方向性、长远性、全局性的谋划 和行动。 任务环境：与组织相互作用以及对组织实现其目标的能力有直接影响的环境组成部份。 一般环境：指那些对组织日常经营活动没有直接影响但有间接作用的子环境。 组织规模:对企业规模的衡量，可以用多种指标，常用的有：职工人数、企业生产能力（年 产量）、年销售额、企业投资额等。 管理幅度：是指一名主管能够直接领导、指挥和监督的下级人员或下级部门的数量及范围。 管理层次：亦称管理层级，是指组织的纵向等级结构和层级数目。 集权：把较多的和较重要的经营管理权责集中于企业高层组织。 分权 把较多的和较重要的经营管理权责分散下放到企业的中下层中去。 部门：是承担一定管理职能的组织单位，是由某些具有紧密联系的管理业务和人员所构成的 集合，它分布在企业管理组织的各个层次上。 组织理论的演进过程 古典组织理论1.科学管理的组织理论 2.行政组织理论 新古典组织理论：对古典组织理论的修正 行为组织理论1.梅奥的理论2.马斯洛的理论3.巴纳德的组织理论 现代组织理论:1.系统组织理论2.权变组织理论3.群体生态理论4.资源依赖理论 组织结构的内容： 职能结构：完成组织目标所需的各项业务工作关系 层次结构：组织的纵向结构，即各管理层次的构成 部门结构：组织的横向结构，即各管理部门的构成 职权结构：即各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系 组织结构的特点： 复杂性：组织的差异性 规范性：组织各项工作的标准化程度 分权与集权：组织中的决策权集中在组织结构中的那一点上的程度与差异 组织结构设计的内容： 1、 确定组织内各部门和人员之间的正式关系和各自的职责。 2、 规划出组织最高部门向下属各个部门、人员分派任务和从事各种活动的方式。 3、 确定组织对各部门及人员活动的协调方式。 4、 确立组织中权力、地位和等级的正式关系，即确立组织中的权责 组织结构的类型（包括能容和维度）：1直线制组织结构 2直线职能制组织结构 3事业部制组 织结构4矩阵式组织结构5子公司制组织结构 直线职能制特点： 以直线制为基础，在各级行政主管之下设置相应的职能部门从事专业管理， 实行主管统一指 挥与职能部门参谋指导相结合； 下级机构既接受上级部门的管理，又受同级职能管理部门的业务指导和监督； 职能参谋部门拟订的计划、方案以及有关指令，由直线主管批准下达； 各级行政领导逐级负责，高度集权。 优点：既保留了直线制集中统一指挥的优点， 又吸收了职能型结构分工细密、 注重专业化管 理的长处。 缺点：1、典型的“集权式”结构，权力集中于高层管理层，下级缺乏必要的自主权； 2、各 职能部门间的横向联系差，容易产生脱节和矛盾； 3、直线职能制建立在“职权分裂”基础 上，若职能部门与直线部门目标不统一，则容易产生矛盾和冲突； 4、信息传递线路较长， 反馈较慢，难以适应环境的快速变化。 事业部制组织结构：事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按 地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购， 成本核算，产品制造及销 售，都由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策、预 算决策和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。 优点： 有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度的发挥； 每一个产品部都是一个利润中心，部门经理承担利润责任，有利于总经理评价各部门的 业绩； 同一产品部门内有关的职能活动协调比较容易，比完全采用职能部门管理更有弹性； 容易适应企业的扩张与业务多元化要求。 缺点：需要更多的具有全面管理才能的人才，这类人才往往不易得到； 每一个产品分部都有一定的独立权力，高层管理人员有时会难以控制所有分部； 对总部的各职能部门，例如人事、财务等，产品分部往往不会善加利用，造成总部一些资源 的浪费。 战略类型 面临环境 战略目标 组织结构特征 防守型战略 稳定的 稳定和效率 高度劳动分工，高度规范化，集权化，严密的控制系统 进攻型战略 动荡的