谈判与议价技巧.pptxVIP

采购谈判与议价技巧Million thanks forthis opportunity深圳市麦金士企业管理咨询有限公司主讲:刘大文企业采购行为的发展1980年代中期到1990年代初期，企业在采购及供应管理上开始强调采购优势的利用，但是利润增加往往只是短期现象，长期而言，供货商遭剥削后，必然在质量上会产生许多的问题。1990年代中期以后，企业发觉过度强调采购优势将严重破坏企业与供货商间的信赖及响应关系，为企业增加许多供应过程中的隐藏成本因此，企业重新思考，寻找出供应与采购上的新管理方向，着重供应策略形成及执行。供应流的概念供应流指的是由使用需求确认到最后使用获得价值的相关步骤所组成的流程供应流包含完整的供应管理所应面对的完整步骤。但是传统上，采购部门往往仅担负部份步骤的职责，即购买、配送及付款。现代的供应管理则须管理供应流中所有的步骤，追求采购品项及服务的最大使用价值，以及最小的供应总成本(Total Cost of Ownership)。需求確認開發購買配送使用 評量 付款 獲得價值信任性合作竞争性定价双赢采购（Balanced Sourcing)采购新模式不确定是否激励了对方．假定与供应商目标一致．供应商可能获得所有的创造价值．存在纪律风险．充分利用供应商能力促使双方都改进双方都需要有相当强的能力．效益高而难实现．办事员式的采购心态价格接受者的结果损失该得的利益僵化的组织与人员需要极大的采购议价优势激励对方却可能造成对方不满．无法推动协同改进．高双赢采购信任性合作低低高竞争性定价竞合的平衡双赢采购的组织能力一般的能力不同的能力总成本建模创建采购战略建立并维持供应商关系整合供应网利用供应商创新发展全球供应基地双赢采购的基本原则根据实际情况制定决策长期而具有战略性的思维运用适应性强的解决方案创造并分享合作价值实事求是的执行理解不难，实现不易课程的目的理论科 学变数艺 术做得正确做得更好何谓谈判谈判是一个过程运用资源相互让步解决冲突何谓谈判（谈判技巧是一种工具）与体质有关与对方的认知有关与对对方的判断有关优势,劣势与均势广义的谈判局布局势造势术用术谈判的目的协 议有 利不能超过对方的底线，不要侵犯对方的禁忌衡量我方的成本，达到我方的利益软硬谈判的性格谈判的基本认知谈判的坐标=用距离的概念来了解谈判发生的区间及协议的落点L 理想目标——LikeI 预期目标——IntendM底线——MustLIMMILLIMMIL图一：图二：图三：LIMMILLIM图四：（L）MIL采购谈判的架构双务契约对待给付给付需 求供 应市 场市 场需求信息 / 业务流供应信息 / 物流 / 增值流 / 业务流供应管理企业（资金）资金流入资金流出财 务 与 成 本 控 制 （资金流/业务流） 采 购加 工装 配销 售分销商运输仓库运输仓库运输仓库搬运存储搬运存储搬运存储 原材料半成品产成品产成品商 品企业（物料） 支持因素：全球竞争意识 ／ 知识管理 / 资本运营管理 / ……采购谈判的标的货币、动产、不动产、服务权利：有价证券…给付义务交付方式，交付时间，同时或先后履行，交付地点，计算方式…履行方式品质、检验、退货、解约索赔，保固…附随义务其它项目过去、现在、未来与“付款”相关的议题用什么方式付款？用什么货币付款？有无宽限期？早付有没有折扣？预付或是后付呢？分期付款的话，每次间隔期多长？可撤消或不可撤消信用状？经过第三方(中立方)付款如何？发货即付还是收货再付？迟延的后果？与“交货”相关的议题一次交付多少？哪方负担运费和保险费？如用集装箱，出现破损由哪方负责？包装材料能不能防风、防水、防腐蚀？超出需求的货物由谁负责保管？仓储费由哪方出？货物送达要进行何种检验，以哪方的检验为准？与“商品规格”相关的议题规格要求有没有“临界”值？如不影响质量能不能接受？是否可靠度必须达到95%？要是能保证使用寿命延长一倍，价格可不可以提高？如果答应将规格要求降到临界值，价钱可以让多少？需不需要为额外情况另外规定标准？或允许某些标准可有例外？对商品的外观要求哪些是真正有用的，哪些只是为了引人注意的？与相互“关系”相关的议题让对方独家供应值不值得？独家代理有无优惠？签订独家供应合同以多长时间为宜？任何合同以多长时间为宜？为了取得长期合同而降价值不值得？如果只和对方作独家交易，该向其索取多少广告费和促销费？可不可以联合促销？与“风险”相关的议题哪方承担保险费？该投保多少金额？由谁来界定是否属于“不可抗拒力”？由谁为质量和检测结果作担保？保险支出如何分摊？侵犯了专利权或版权等时，由谁承担责任？哪方承担当地的各种税费？与“时间”相关议题 交货从什么时候开始？合同有效期有多长？迟交多长时间就算为延迟交付？我方何时可以收到？什么时候合同的部分内容失效？事务进行的先后顺序？提