管理学（高教版）07战略性计划与计划实施.pptVIP

第七章 战略性计划与计划实施 第一节 战略环境分析 第二节 战略性计划选择 第三节 计划的组织实施 管 理 学 第一节 战略环境分析 一、外部一般环境 政治环境包括一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法令等。 社会文化环境包括一个国家或地区居民的教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、价值观念、审美观点等。 经济环境主要包括宏观和微观两个方面的内容。 宏观经济环境主要指一个国家的人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标能够反映国民经济发展水平和发展速度。 微观经济环境主要指企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素。 技术环境除了要考察与企业所处领域的活动直接相关的技术手段的发展变化外，还应及时了解：① 国家对科技开发投资和支持的重点；② 该领域技术发展动态和研究开发费用总额；③ 技术转移和技术商品化速度；④ 专利及其保护情况，等等。 自然环境主要指企业经营所处的地理位置、气候条件和资源禀赋状况等自然因素。 第一节 战略环境分析 二、行业环境 驱动行业竞争的五种力量 第一节 战略环境分析 三、竞争对手 竞争对手辨识 ① 不在本行业但可以克服进入壁垒（尤其是那些不费力气者）进入本行业的企业； ② 进入本行业可以产生明显的协同效应（ｓｙｎｅｒｇｙ）的企业； ③ 其战略实施而自然进入本行业的企业； ④ 那些通过后向或前向一体化进入本行业的买方或供方。 竞争对手分析的目的： 认识在行业竞争中可能成功的战略的性质、竞争对手对各不同战略可能做出的反应，以及竞争对手对行业变迁及其更广泛的环境变化可能做出的反应。 第一节 战略环境分析 四、企业自身 根据价值链分析法，每个企业都是设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合。 企业的各种价值活动分为两类，基本活动和辅助活动。 第一节 战略环境分析 五、顾客（目标市场） 企业顾客研究的主要内容包括总体市场分析、市场细分、目标市场确定和产品定位。 第二节 战略性计划选择 一、企业基本战略  第二节 战略性计划选择 二、企业核心能力与成长战略 核心能力的检验： ① 用户价值。 核心能力必须能够使企业创造顾客可以识别的和看重的且在顾客价值创造中处于关键地位的价值。 ② 独特性。与竞争对手相比，核心能力必须是企业所独具的，即使不是独具的，也必须比任何竞争对手胜出一筹。 ③ 延展性。 核心能力是企业向新市场延展的基础，企业可以通过核心能力的延展而创造出丰富多彩的产品。 企业成长的方式：（成长的基础是核心能力） 核心能力通过一体化、多角化和加强型战略等战略形式在企业内扩张 核心能力通过出售核心产品、非核心能力的虚拟运作和战略联盟等战略形式在企业间扩张。  第二节 战略性计划选择 二、企业核心能力与成长战略（续）  分类 战略 定义 成长战略Ｉ：即核心能力企业内扩张 一体化战略 前向一体化 企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制 后向一体化 企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制 横向一体化 企业获得与自身生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制 多元化战略 同心多元化 企业增加新的，但与原有业务相关的产品或服务 横向多元化 企业向现有顾客提供新的，与原有业务不相关的产品或服务 混合多元化 企业增加新的，与原有业务不相关的产品或服务 加强型战略 市场渗透 企业通过加强市场营销，提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额 市场开发 企业将现有产品或服务打入新的区域市场 产品开发 企业通过改进或改变产品或服务而提高销售 成长战略 Ⅱ：即核心能力企业外扩张 收缩战略 通过减少成本和资产对企业进行重组，加强企业所具有的基本的和独特的竞争能力 剥离战略 企业出售分部、分公司或任一部分，以使企业摆脱那些不营利、需要太多资金或与公司其他活动不相适宜的业务 清算战略 企业为实现其有形资产的价值而将公司资产全部或分块出售 第二节 战略性计划选择 三、防御性战略 在企业成长的道路上，经常需要采取一些防御性战略。 以退为进，以迂为直，从而使企业更加健康地成长。 常采用的防御性战略有收缩、剥离和清算等方式。  第三节 计划的组织实施 一、目标管理 （一） 目标管理基本思想 （１） 企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现 （２） 目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制定共同的目标，确定彼此的责任，并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则。 （３） 每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。 （４） 管理人员和工人是依据