管理学（高教版）15控制方法.pptVIP

第十五章 控制方法 第一节 预算控制 第二节 生产控制 第三节 财务控制方法 第四节 综合控制方法 管 理 学 第一节 预算控制 一、预算的编制 为了有效地从预期收入和费用两个方面对企业经营进行全面控制，不仅需要对各个部门、各项活动制定分预算，而且要对企业整体编制全面预算。 分预算是按照部门和项目来编制的，它们详细说明了相应部门的收入目标或费用支出的水平，规定了他们在生产活动、销售活动、采购活动、研究开发活动或财务活动中筹措和利用劳力、资金等生产要素的标准； 全面预算则是在对所有部门或项目分预算进行综合平衡的基础上编制而成的，它概括了企业相互联系的各个方面在未来时期的总体目标。 任何预算都需用数字形式来表述，全面预算必须用统一的货币单位来衡量，而分预算则不一定用货币单位计量。 第一节 预算控制 二、预算的种类 （一）收入预算 收入预算和支出预算提供了关于企业未来某段时期经营状况的一般说明，即从财务角度计划预测了未来活动的成果以及为取得这些成果所需付出的费用。 （二）支出预算 企业必须编制能够保证销售过程得以进行的生产活动的预算，关于生产活动的预算，即编制各种支出预算。主要包括直接材料预算、直接人工预算和附加费用预算。 （三）现金预算 现金预算是对企业未来生产与销售活动中现金的流入与流出进行预测，通常由财务部门编制。 第一节 预算控制 二、预算的种类 （四） 资金支出预算 上述各种预算通常只涉及某个经营阶段，是短期预算，而资金支出预算则可能涉及好几个阶段，是长期预算。资金支出预算的项目包括：用于更新改造或扩充包括厂房、设备在内的生产设施的支出；用于增加品种、完善产品性能或改进工艺的研究与开发支出；用于提高职工和管理队伍素质的人事培训与发展支出；用于广告宣传，寻找顾客的市场发展支出等。 （五） 资产负债预算 资产负债预算是对企业会计年度末期的财务状况进行预测。 它通过将各部门和各项目的分预算汇总在一起，表明如果企业的各种业务活动达到预先规定的标准，在财务期末企业资产与负债会呈现何种状况。 第一节 预算控制 三、预算的作用及缺点 （一） 预算的作用 使得企业在不同时期的活动效果和不同部门的经营绩效具有可比性，可以使管理者了解企业经营状况的变化方向和组织中的优势部门与问题部门，从而为调整企业活动指明了方向； 为不同的职能部门和职能活动编制预算，也为协调企业活动提供了依据； 预算的编制与执行始终是与控制过程联系在一起的，编制预算是为企业的各项活动确立财务标准； 用数量形式的预算标准来对照企业活动的实际效果，大大方便了控制过程中的绩效衡量工作，也使之更加客观可靠； 在此基础上，很容易测量出实际活动对预期效果的偏离程度，从而为采取纠正措施奠定了基础。 第一节 预算控制 三、预算的作用及缺点 （一） 预算的局限性 （1）它只能帮助企业控制那些可以计量的、特别是可以用货币单位计量的业务活动，而不能促使企业对那些不能计量的企业文化、企业形象、企业活力的改善予以足够的重视。 （2）编制预算时通常参照上期的预算项目和标准，从而会忽视本期活动的实际需要。 （3）缺乏弹性、非常具体、涉及较长时期的预算可能会过度束缚决策者的行动，使企业经营缺乏灵活性和适应性。 （4）对费用的精打细算可能会忽视部门活动的本来目的 （5）费用预算总是具有按先例递增的习惯，如果在预算编制的过程中，没有仔细地复查相应的标准和程序，预算可能成为低效的管理部门的保护伞。 第二节 生产控制 一、对供应商的控制 供应商供货及时与否、质量的好坏、价格的高低，都对本企业最终产品产生重大影响。因此，对供应商的控制可以说是从企业运营的源头抓起，能够起到防微杜渐的作用。 目前比较流行的做法是在全球范围内选择供应商，其原因是为了能够有保障地获得高质量低价格的原材料，同时也可避免只选择少数几个供应商可能构成的威胁。 许多企业正在改变与供应商之间的竞争关系，试图建立一种长期的、稳定的、合作的双赢局势。这时企业和供应商之间就形成了相互依赖、相互促进的新型关系，双方都降低了风险，提高了效益，真正做到双赢。 还有一种控制供应商的方法是持有供应商一部分或全部股份，或由本企业系统内部的某个子企业供货但要注意，采用这种做法不应以大幅度降低原材料质量或提高原材料成本为代价。 第二节 生产控制 二、库存控制 对库存的控制主要是为了在保证生产经营活动正常进行的前提下，降低各种与库存有关的成本耗费，提高经济效益。 管理人员使用经济订购批量模型计算最优的订购批量，使总费用达到最小化。 这个模型需要考虑两种成本：一是订购成本，即每次订货所需的费用（包括通信往来、文件处理、差旅、行政管理费用等）；二是保管费用，即储存原材料或零部件所需的费用（包括库存、利息、保险、折旧、损坏以及变质损失等费用），图 15-