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浅谈酒店建筑企业绩效考核操纵管理论文 正文 摘要：提要： 在国内绩效考核研究情况的基础上，分析酒店企业的绩效考核，并针对酒店企业内部治理结构和特点，设计了一套适应酒店企业治理的绩效考核操纵模式。 当前绩效考核已经成为企业中备受重视的环节，所谓绩效考核就是对“绩”，“效”的考评，“绩”就是员 关键字：浅谈,酒店,建筑,企业,绩效,考核,操纵,提要,国内,绩效 提要：在国内绩效考核研究情况的基础上，分析酒店企业的绩效考核，并针对酒店企业内部治理结构和特点，设计了一套适应酒店企业治理的绩效考核操纵模式。　　当前绩效考核已经成为企业中备受重视的环节，所谓绩效考核就是对“绩”，“效”的考评，“绩”就是员产业绩，即员工的工作及其结果，“效”是指企业组织效益，包括经营利润，战略目标的实现等。绩效考核的重要作用可以从战略层面、人力资源治理层面、经营治理三个层面进行分析：　　⑴实现战略目标的手段。通过绩效考核及相应治理，可以进步企业核心竞争力，实现企业战略调整，并能确保组织短期目标与长期目标相联系。　　⑵支撑人力资源治理的有力工具。提供了解员工的途径，作为薪资或奖金调整、赏罚、提升或降级的依据。　　⑶经营治理必要的沟通渠道。绩效考核将所有员工都纳进到活动中，成为治理者更好了解企业运作、组织现状的门道，也是员工参与企业治理的方式之一。　　一、我国酒店绩效考核的现状有人将国内绩效治理分成五大流派：　　固化派——德能勤绩，一应到底；唯美派——重在表格，追求完美；迷外派——生吞活剥，国外方法；痴新派——喜新厌旧，非新不取；务实派——联系实际，理论创新。　　而酒店行业由于其自身特点，最先接触并引进国外先进治理经验，在绩效考核上不完全遵照上述流派区分，而是出现了断层情况。按照星级标准划分，大型高星级酒店，一般是五星级、四星级酒店，多为国际酒店治理公司治理，在中国企业创造了一片完全国际化的土地，说是“迷外派”不为过；中型三四星级酒店若非国际治理公司控制，则是引进国内某成功运用国外经验的大型酒店治理，在引用当中由于处于第二次转手，在实际操纵中的某些题目，只能自己想办法解决，因而具有了一些适应自身需要的东西，笔者以为这类酒店处于“务实派”与“迷外派”之间；而小型酒店，指二三星级或者无星级酒店，严格说来属于没有绩效考核或者绩效考核纯属走形式的类型，有的则是遗传了国企中常用的那一套“德勤能绩”，做了“顽固派”。　　二、酒店绩效考核操纵程序设计　　对于酒店企业而言，考核指标并不难确定，平衡计分卡（Balanced Score Card，BSC）的出现使绩效考核从单一的财务指标低谷中走了出来，绩效考核以信息为基础，从财务、客户、内部流程和学习与创新这四个角度进行考核，捉住达成企业是非期目标的最重要因素，成为各行各业绩效考核的新宠。希尔顿饭店治理公司则将平衡计分卡的理念融进到企业治理软件中，成功将其运用于实际。因而当酒店明确战略目标之后，再结合平衡计分卡多角度考核的思想，考核指标就能顺应而生了。　　1、明确绩效考核目标。由于绩效考核的功能甚多，酒店企业可以单纯考虑经营目的，则考评目标治理中目标的达成情况，也可以从人力资源治理的角度出发，考虑奖金、赏罚和提升、培训，或者站在企业战略高度思考企业发展方向题目。这些多角度的思考将赋予绩效考核不止一个考核目的，从而导致这些目的纷杂无序，主次轻重不明。所以在实际操纵中出现题目的时候，治理者不知道应当以哪种考核目标为思考主线，从而在操纵中出现严重的顾此失彼现象，甚至“拣了芝麻，丢了西瓜”。有人会说，哪个更重要，领导心里有数。可是绩效考核不是一个两个人的事，它需要所有员工和治理者一起来面对，考评的目的应当在每个参与者的心中都明确清楚。笔者以为，以单一目标为绩效考核目标太过具体和片面，不切实际，可行的办法是从战略角度出发，罗列领导者在各个层面考虑的绩效考核目标，并按照重要性程度排序，理顺个中主次轻重，使得每个人在面对题目和紧急情况的时候能知道以什么为依据，什么才是最主要的东西，有利于实际操纵的进行。　　2、明确酒店各部分的职责，划分责任中心。所谓责任中心是治理会计用语，是根据各责任层次能严格进行控制的活动区域来划分的，一般分成本钱用度中心、利润中心和投资中心。　　在酒店企业中，针对业务部分与职能部分而言，不存在可以单独进行投资的部分，那么仅分为利润中心和投资中心，由于业务部分与顾客直接接触，出售服务产品，发生本钱和收进，能创造力利润，回为利润中心，包括餐饮部、客房、娱乐、商场等业务部分；而职能部分作为二线部分，为业务部分提供服务辅助其提供服务产品，严格说来只发生本钱用度，没有直接创造利润，因而被回为本钱用度中心，例如财务部、人事部、工程部、安保部、后勤部等。有人以为营销部也与客户发生直接接触，应该也属于业务部分，而作为利润中心存在，对于这