物业管理公司小区项目经理负责制运营总结.pdfVIP

物业管理公司小区项目经理负责制运营总结 物业公司成立于 1996 年 12 月，现有职工 374 人，下设四个物业 站、一个物业管理处以及五支专业化队伍， 主要担负着 15 个小区 9027 户居民的物业管理工作。 近年来，我们针对管理局补贴费用逐年下降、 管理成本逐年上升的实际状况， 面对新形势下物业管理逐步走向市场 化所出现的新问题和新情况， 结合公司实际， 以提高经营管理水平为 目标，以雅苑小区为试点探索试行了项目经理负责制， 在一定程度上 实现了从管理物业到经营物业的转变， 有效地培养和提高了队伍的经 营管理水平，初步总结积累了一些管理经验，取得了比较好的效果。 一、试行项目经理负责制的背景 近年来， 随着管理局对社区物业系统补贴费用的进一步压缩， 使社区 物业管理原本存在的矛盾更加突出。 其中，维持物业公司正常运营的 管理费用缺口最大，受冲击最大，压力也最大。面对严峻的现实，作 为微利行业的物业公司今后如何提高经营管理水平， 实现市场化运作， 已成为物业公司寻求生存与发展的崭新课题。 从目前油田社区物业公 司的整体发展现状看， 物业公司在管理和服务职能上还存在着很大的 计划性，还存在着自身定位模糊、 “等靠要”思想严重以及管理成本 过高的问题。这些问题的存在，使我们清醒地认识到，当前物业公司 的经营管理还只处于“计划指标”的状态，我们还没有真正树立起市 场化的经营管理意识， 在以往物业站与专业队的管理环节中， 由于各 基层单位成本费用独立核算， 双方出于节约成本和维护本单位自身利 益的需要， 在具体工作中经常出现责任不清、 互相推诿以及管理成本 双重支出的情况，导致管理成本过高、服务质量提升较慢。基于这种 现状，物业公司要想生存与发展， 就必须在企业的经营管理上有所创 新，通过项目经理负责制的探索试行，逐步理顺各种经济利益关系， 降低管理成本，提高经营管理水平，为真正参与市场竞争创造先机。 二、项目经理负责制的内涵 在雅苑小区试行项目经理负责制之前， 我们在成本费用的使用上比较 单一，只是将小区内产生的水、电、卫生以及办公等费用分解到物业 站，物业站只要抓好了水电等费用的收缴工作， 就基本能够保证全年 成本不超，奖罚措施体现不明显，职工工作上没有压力，物业站普遍 存在“节大放小”等思想，经营管理方式因循守旧。观念决定思路， 思路决定出路。面对资金紧张的压力和严峻形势， 我们深刻地感觉到， 在今后物业的经营管理工作中， 谁的经营观念转变的早， 谁的前景也 就越辉煌；谁的经营观念因循守旧，谁的前景就越渺茫。只有打破以 前那种陈旧的经营管理方式， 进一步解放思想， 建立以市场为导向的 崭新的管理手段， 才能够使物业公司在创新中得以生存与发展。 为此， 我们借鉴国内外施工企业普遍使用的项目管理经验， 结合物业管理的 特点，将小区作为一个市场项目进行准市场化的管理， 以经济合同的 形式，按中心对雅苑小区各项费用的切算标准， 将发生在小区的维修、 治安以及环卫绿化的人工、 材料等原本属于各专业队的全部费用下切 到物业站，由物业站统筹控制和使用，并明确总费用节奖、超罚比例 和站长年终奖惩待遇， 进一步明确了