是什么阻碍了中国企业快速经营资料文档.pdfVIP

是什么阻碍了中国企业 “快速经营”？ 文/[日]佐佐木元 译/周东亮 深入中国企业内部观察，就不能不注意到：在经济规模扩大和增长的背后，根本性的问题却被搁置在 一边，而且问题有扩大的趋势。 在中国企业，管理并未发挥作用 上期，我们谈到经营与管理的区别，其实，即使被认为把“management”系统化了的彼得·杜拉克也 并未对经营和管理加以严密区分，他提出的目标管理，学者中既有人将其表述为经营的精华，也有人认为 它是管理的手段。 我认为：经营是 “谋求收入和开创市场的活动”，是管理目标；管理是 “抑制支出和产生现金流的活 动”，是如何通过实际工作来实现目标的过程。这正相当于中国所称阴阳二元论，即经营是阳，管理是阴， 阴生阳，管理的结果产生经营。然而，经营与管理并不是对立的概念，归根结底是处在相辅相成关系中的 一体化的事物，而且循环往复。经营是结果系统，管理是流程系统。也就是说，经营是聚焦于因果关系的 分析；管理是把重点放在因果关系的思考和行动过程中，追求如何在全员参加过程中改变思考及行为过程。 所以，中国很多经营者所关心的 “精益生产方式”及 TPS （丰田生产方式）则是一种管理方式，而不是经 营。 上述内容从财务基本构造的角度加以整理，便得出下表。P/L （损益对照表）形成经营的根本， B/S （借贷对照表）是管理中枢，它关注的是总资本的周转率，关注的是流程，通过流程优化来提高资本的周 转率。 表中的 BSC （Balance Score Card，平衡记分卡）形式上也重视顾客、重视业务以及组织的学习和成 长，但其本质上瞄准的焦点还是经营。它代表了典型的美国思维方式：重视经营资本的运用方法。 由于管理是聚焦于“产生现金流的活动”，因此，探求如何有效或高效地活用经营方面提供 （分配） 的资源，就成为完善管理极其重要的重点。在这个领域，日本的研究较为领先。 在中国，管理是否充分发挥了作用？安全情况、质量情况和设备保养情况怎样？而且，管理的本质和 关键在于 “维持与提高”，而不是数据之类的结果及手册；更不是手法和技法。 在中国，由于作业人员成本大半归入变动费 （应该是固定费），人员的稳定性非常低，离职率奇高， 并且一贯采用计件工资制，因此产品质量不高。车间的班组长、工段长因为没有时间对新员工进行培训， 往往亲自到生产线上代替一线员工进行操作。这样的事情比比皆是，也造成管理者和监督者之间，管理者、 监督者和作业者之间，处处存在着认识上的纠葛和扭曲。 由此看来，管理对中国企业并未发挥作用，实在有必要创立符合中国实际情况的管理体系和标准。 重新思考 “快速经营” 近来，在各种场合都能听到 “快速竞争”、“周转速度”、“时间轴”，乃至 “缩短过程周期时间”之类 的说法，这些说法似乎已经成为常识。可是，这些说法究竟是指经营还是指管理？实际上很难判断。如果 联想到前面有关经营的论述，概念就会意外地清晰起来。即：经营关注损益对照表 （P/L），与此相对，管 理着眼于借贷对照表 （B/S）。 那么在P/L 的范畴中，“速度”、“周转速度”、“时间轴”，乃至 “过程周期时间”之类的概念在何处？ 我们会注意到：在哪里都没有。 因为我们所说的快速经营，其实是管理的结果。但是，这里有一个很大的问题和矛盾：在管理会计中， 找不到改善和缩短过程周期时间，以及以时间轴进行管理一类的概念。 例如：加大力度削减库存，严格根据订单生产，可是库存减少的话，现金流虽然增加，利润却有减少 的可能。 因为制造成本等于材料费加上工序费，制造业的间接费用会分摊到 “过程周期时间”之中，“过程周 期时间的长短”和 “流动化”（物品毫不停滞的流动状态）决定成本，决定现金流。这里所说的过程周期 1 时间，比如：生产的过程周期时间，就是加工时间 （产生附加价值时间）+移动时间+检查时间+停滞时间 的时间总和的意思。也就是说，时间的长短将直接关系到成本，时间的停滞会产生多余的成本。 一直以来的管理会计并没有以流动为前提，没有将速度/周转率等与 “时间”有关的概念融入其中， 并且没有考虑到时间的停滞会产生多余的成本，也就是说没有真正对时间这一经营资源充分认识。假如今 天的工作