绩效考核方法介绍.pdfVIP

绩效考核方法 一、“德能勤绩”考核法 这是我国传统的绩效评价方法 ，大部分国有企业和政府机关单位 采用的都是这种考核方法。这种考核方法在内容上较为全面 ，不仅仅 考核业绩 ，“德能勤”也占到非常大的部分。长期的管理时间证明 ， “德能勤绩”考核法取得了一定的成效 ，适合我国的传统思维和文化 习惯。现在采用这种考核方法的企业也不在少数 ，中国的三大石油公 司都没有放弃这种考核。 与任何的管理工具一样 ，“德能勤绩”考核法也有它的不足。人 情因素占的比重较大，有时 “老好人”、“庸人”的考核分数会很高， 考核结果与实际绩效相脱节。它适用于企业中层以上级别的员工，对 于一线的操作工人 ，效果不佳。这种考核法一般为年考 ，在结果运用 上一般是职位升降、入党提干。它不适合 “以工作绩效为主要关注点” 的月度考核，这是典型的模糊考核。 二、360 度绩效反馈 360 度考核法又称为全方位考核法 ，最早由英特尔公司提出并加 以实施运用。该方法是指通过员工的主管、同事、下属、顾客和员工 自己等不同主体的反馈来评价员工绩效。 360 度考核有自身的优点 ，可以说 ，这是一种近乎完美的绩效考 核法。它打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核 中考核者极容易发生的 “光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、 “个人偏见”和 “考核盲点”等现象。可以反映出不同考核者对于同 一被考核者的不同看法。较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面 能力的提升。360 度考核法也是员工参与管理的一种方式 ，在一定程 度上增加了他们的自主性和自我控制 ，有 s 利于员工积极性和忠诚度 的提高，有利于提高员工的满意度，更能体现出员工的价值。 但这些优点大多停留在理论阶段 ，在实践过程中 ，不仅优点没有多少 ， 反而暴露出种种弊端。 A.考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多， 由多人来共同考核所导致的成本上升超过了考核所带来的价值。 B.成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的 批评与建议 ，将工作上的问题上升为个人情绪 ，利用考核机会 “公报 私仇”。 C.考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训， 因为所有的员工既是考核者又是被考核者。 360 度考核法在国内应用困难还受到中国传统文化和行为习惯 的影响。传统的文化观念导致大部分组织成员自我管理自我约束的意 识较为淡薄 ，员工普遍缺乏参与管理的意识 ，部分员工的素质难以保 证他们能理性地运用组织赋予他们地权利 ，“官本位”思想使大部分 组织领导者难以从意识上接受来自下属的监督与批评。这些因素大大 制约了 360 度考核法在我国的应用和推广，而文化习惯的转变过程 都不是短期内能完成的。 三、目标管理法 目标管理（Management by Objectives ；MBO）是管理学家 德鲁克于 1954 年在 《管理的实践》一书中首先提出的 ，它被公认为 是德鲁克对管理实践的主要贡献。美国总统布什在将 2002 年度的 “总统自由勋章”授予彼得 ．德鲁克时 ，提到他的三大贡献之一就是 目标管理。它已经在全世界为数众多的公司中得到了成功的应用。 目标管理法作为一种绩效管理工具，并没有随着时代的发展与进步而 失去其应用价值 ，反而因为其独特的目标量化理论而受到理论界和企 业界人士的推崇。其实用价值已经被国内外众多公司所认同和接受。 该理论的创始人德鲁克曾说： “目标管理改变了经理人过去监督部属 工作的传统方式 ，取而代之的是主管与部属共同协商具体的工作目标 ， 事先设立绩效衡量标准 ，并且放手让下属努力去达成既定目标 ，此种 双方协商一个彼此认可的绩效衡量标准的模式 ，自然会形成目标管理 与自我控制。” 目标管理与其他考核方法一样，也有自身的优点和不足。其优点有： A.形成激励。当目标成为组织的每个层次、每个部门和每个成员自己 未来时期内欲达到的一种结果 ，且实现的可能性相当大时 ，目标就成 为组织成员们的内在激励。特别当这种结果实现时 ，组织还有相应的 报酬时 ，目标的激励效用就更大。从目标成为激励因素来看 ，这种目 标最好是组织每个层次，每个部门及组织每个成员自己制订的目标。 B.有效管理。目标管理方式的实施可以切切实实地提高组织管理的效 率。目标管理方式比计划管理方式在推进组织工作进展，保证组织最 终目标完成方面更胜一筹。因为目标管理是一种