管理学10战略管理总结.pptVIP

4、组合战略 组合战略是同时实行两种或多种前面提到的战略。例如，公司的某种事业可能实行增长战略而另一种事业可能实行转包战略。1992年春季，通用汽车公司迅速扩展它的电子数据系统分公司，而大幅度削减它的美国国内汽车制造业务。 演示课件 实践中的战略选择 德鲁克对幸福杂志登载的358家公司在45年中做的战略进行统计 演示课件 海尔的发展战略 张瑞敏曾经谈到海尔的发展战略，大致可以分为三个阶段： 第一阶段是1984年～1991年间的名牌发展战略，只做冰箱一种产品，7年时间通过做冰箱，逐渐建立起品牌的声誉与信用； 第二阶段是1991年～1998年期间的多元化产品战略，按照“东方亮了再亮西方”的原则，从冰箱，到空调、冷柜、洗衣机、彩色电视机，每一到两年做好一种产品，7年来重要家电产品线已接近完整； 演示课件 第三阶段是从1998年迄今为止的国际化战略发展阶段，即海尔到海外去发展。如今海尔已涉足几乎所有的家电制造行业，并进入了相对陌生的手机制造业和金融、保险甚至医药行业。海尔2002宣称总销售收入723亿元。 演示课件 五、公司业务组合矩阵 制定公司层战略最流行的方法之一是公司业务组合矩阵。 这种方法将组织的每一个战略事业单位标在一种二维的矩阵图上，从而显示出哪个战略事业单位提供高额潜在的收益，以及哪个战略事业单位是组织资源的漏斗。 战略管理中的波士顿矩阵与市场营销学中波士顿矩阵的区别是，战略管理中的波士顿矩阵分析的事业部组合，市场营销中分析的产品组合。 演示课件 六、事业层战略框架 （一）适应战略 （二）事业层战略框架 演示课件 （一）适应战略 适应战略框架是雷蒙·迈尔斯和查尔斯·斯诺在研究经营战略的过程中提出的。 首先，迈尔斯和斯诺辨认出四种战略类型：防御者、探索者、分析者和反应者。 演示课件 １、防御者战略 防御者战略寻求向整体市场中的一个狭窄的细分市场稳定地提供有限的一组产品。 在这个有限的细分市场中，防御者拼命奋斗以防止竞争者进入自己的地盘。 防御者倾向于不受其细分市场以外的发展和变化的趋势的诱惑，而是通过市场渗透和限有限的产品开发获得成长。 演示课件 ２、探索者战略 探索者战略追求创新，其实力在于发现和发掘新产品和新市场机会。 探索者战略取决于开发和俯瞰大范围环境条件、变化趋势和实践的能力，灵活性对于探索者战略的成功来说是非常关键的。 演示课件 ３、分析者战略 分析者战略靠模仿生存，他们复制探索者成功思想。 凯洛格公司基本上是紧跟比它规模更小但具有创新精神的竞争对手，而且是在竞争对手已经证实了市场的存在之后才投入战斗，但凯洛格公司推出的同类产品具有更优越的性能。 演示课件 ４、反应者战略 反应者战略是当其他三种战略实施不当时所采用的一种不一致和不稳定的战略模式。一般的，反应者总是对环境变化和竞争作出不适当的反应，绩效不佳，资助在承诺某种特定战略时表现得犹豫不决。 演示课件 （二）事业层战略框架:竞争战略 近年来，战略计划方面最重要的思想是哈佛大学工商管理学院的迈克尔·波特提出的。 他的竞争战略框架表明，管理者能够从三种一般战略中进行选择，成功取决于选择正确的战略，即所选择的战略类型，应与组织和产业的形势相适应。 演示课件 5、识别优势和劣势 优势：组织擅长的活动或者优势。 劣势：组织不擅长的活动或非专有资源。 演示课件 CASE 布莱克-德克尔公司(Black and Decker)买下了通用电气公司小型家电事业部，该事业部主要制造咖啡器、烤面包机、电熨斗等等。然后，布莱克-德克尔公司更换了商标，投资于这些产品使之达到公司的质量和耐用性标准，从而使这些产品的盈利远远超过在通用电气公司的时候。 演示课件 SWOT矩阵 步骤： ⑴列出关键内部优势、弱势与外部 机会、威胁。 ⑵分别匹配，把作为结果的SO、ST、WO、WT战略填入格中。 ⑶四种备选战略是可行的备选战略，而不是最佳战略,并不是所有SWOT矩阵中得出的战略都要被实施。 演示课件 优势—S 1．流动比率增长到2.52 2．盈利率上长到6.94 3．员工士气高昂 4．拥有新的计算机信息 5．市场份额提高到24% 弱点—W 1．法律诉讼尚未了结 2．工厂设备利用率已下降到74% 3．缺少一个战略管理系统 4．研究开发支出增加了31% 5．对经销商的激励不够有效 机会—O 1．西欧的联合 2．用户选购商品时对健康 因素的关切 3．亚洲自由市场经济的兴起 4．对汤料的需求每年增长10％ 5．美国与墨西哥自由贸易协定 SO战略 1．收购欧洲的食品公司 （S1、S5、O1） 2．在墨西哥建生产厂 （S2、S5、O5） 3．开发新的健康汤料 （S3、O2） 4．组建在亚洲销售汤料的 合资企业（S1、S5、O3） WO战略 1．建立在欧洲销售汤料的合资企业 （W