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德迅_中国_货运代理有限公司发展战略 第二章德迅(中国)货运代理有限公司发展现状分析 第三节德迅(中国)货运代理有限公司简介 2.3.1公司成立背景和发展历史 德迅公司(KuehneNagel)创立于1890年，该公司的发详地为德国不来 梅，20世纪80年代中叶搬迁至瑞士，公司总部设在税务天堂瑞士的辛德尔雷基， 股票在瑞士上一市。德迅公司是全球最大的货运代理公司之一，世界上最大的无船 经营的公共承运人。直至2000年，德迅公司的主营业务依然是海运和空运。这 儿年，业务范围扩展至内陆运输及合同物流。 1890年，奥古斯特·库纳和弗利德里希·纳格尔(AugUstKuehne和 FriedriChNage扮在德国不莱梅开始经营货运代理业务，主要经营羊毛和联合 运输，同时开办一些调配业务。公司德文的名字就叫作“库纳与纳格尔”，两个 人名字之间没有任何关系，起名“库纳与纳格尔”是为了纪念两人间的亲密合 作。当初的“库纳与纳格尔”己经成为今日的德迅。由于在德国发展迅速，业务 很快扩展到整个欧洲、美洲并朝着亚洲和非洲发展。1956年将业务扩展至加拿 大;1964年在香港开始亚太区营运;1979年，德迅在北京设立了中国的第一家 办事处，德迅于是也成为了第一家在中国设立代表处的国际货代公司。德迅公司 在全球1()0多个国家和地区拥有900个分支机构，员工55000多名。德迅进入 中国市场从事运输业也已有二一卜多年的历史，是中国市场的龙头货运代理商之 2.3.2德迅(，扣国)货运代理有限公司」_巨务范围 德迅(中国)公司的货运代理业务十分广一泛(见一F表2.2)，但是服务上存 在很多问题，主要表现为专业化程度不高，综合服务能力差。 第四节德迅(中国)货运代理有限公司存在的问题分析 2008年以前，德迅叫1国)公司发展十分顺利，运输量逐年增长，1997年 到2008年之间每年货物平均增长率达23%，加上全体员工的艰苦奋斗，业务有 了长足的发展，利润攀升速度很快。国家开放货代市场和2008年金融危机等因 素，使德迅(中国)公司2009年的业务量下降了10%，而2010年公司并没有走 出困境，2010年的业务量又下降了7%。从德迅(中国)公司目前存在的问题分 析，可以看出业务量下降的原因主要有以下几点: (1)缺乏整体的营销策略。目前在整个中国市场_仁，运费预付占70一80%， 运费到付占20一30%，‘而在德迅川“国)公司所操作出口的货物中，运费预付只 占出口货物的15%左右。德迅(中国)公司缺少一个整体的营销策略。首先，相 对于国内中小企业，德迅公司国内增值服务和延伸服务能力较差;其次，德迅(中 国)公司营销人员的揽货能力比较差、总体业务水平不高，营销人员没有提成奖 励，营销人员缺乏积极性;再次，国内的货代企业比较容易接触到国内货主，货 代揽取运费预付货相对比较容易;还有，德迅(公司)对网络的营销重视不够， 通过网络的平台推)’一力度不大，仅以业务员单一的推销模式很难达到量的递增。 (2)供应商管理能力差。德迅(中国)公司把绝大部分本地业务包括报关、 仓储、卡车运输等分包给本地的供应商，公司只是赚取中间差价，其服务质量和 利润在一定程度上受到供应商的制约。首先，由于不同供应商的服务范围和内容 不同，这势必造成沟通环节的增加，而工作效率却因此下降，这一问题随着德迅 (中国)公司业务量的不断增长而日益明显。其次，每个地区的分公司分别选择 自己的供应商，而不是由总公司通过公开招标的方式统一选择，所以很难做到公 平、公正、公开地选择供应商;再次，服务能力是供应商选择的基础硬实力，但 是德迅(公司)很少以运输、仓储、报关和商检服务能力来评判供应商的“作业 可靠性”。德迅(中国)公司如果不能有效地管理供应商，就很难从提升服务质 量和严格控制成本来提高公司的赢利能力。 (3)员工流动性较大。德迅(中国)公司的规模较大，人员流动性也较大。 首先，德迅(中国)公司从来没有开展基层业务人员的学习交流活动，公司文化 没有在公司基层弘扬，员工看不到公司的发展方向，加上本身劳动强度较大，就 造成内部人员流动非常快。其次，德迅(中国)公司缺乏全面的业务培U}}计划， 没有意识到员工的整体素质决定公司的最佳经济效益:再次，德迅(中国)公司 要求业务员对每票托运货物都要严格按照质量标准来操作，从人才市场招进来的 员工，经常因为不能适应新公司的_]一二作环境，而在一段时间后选择离开，这样， 公司又要去外而招人，而培养一个有货运__仁作经验的新人要2个月时户习，客户服 务质量没有保证，直接造成客户流失。 (4)缺乏完善的操作模式。德迅(l=护国)公司在日常操作中采用的是操作 员、单证员两人操作模式，即一票货物从接单、联系国内客户、联系国内代理(供 应商)、联系国外分公司(或代理)、定