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我的医院经营和体检中心管理心得 刘佳福 一、体检中心管理心得 本人所在医院于04年成立之初就设计了体检中心，主要基于以下考虑： 1、医院办体检，可突出专项体检优势； 2、体检中心的设立，在原有医院诊疗设备的基础上，只需少量投入即可； 3、通过体检，可在低成本投入的基础上，快速提高医院知晓度； 4、通过体检，可促进患有疾病患者在我院接受进一步诊疗； 5、通过体检，使潜在消费者入院感觉医院诊疗环境，达到认可医院目的。 初期运营情况 医院开业之初，在市场投入几乎为零的情况下，患者来源主要依靠体检中心的健康检查。因此医院给予体检中心的自由度相当高，但由于体检中心内部流程组织不够细致，同时组织框架不够严谨，导致体检患者对本院认可度不高，主要体现在以下几个方面：流程不尽合理，又过于强调形象要求，对医护人员的使用上存在浪费的问题。 例：某单位职工20余人到我院体检，体检中心在已有4名工作人员（一个主任，一个护士长，两名护理兼客服人员）的情况下，抽调门诊护理人员8名，整个体检用时3.5个小时。 以本部门为中心，未能兼顾医院整体运营情况。 例：医院下班后，体检中心突然通知医务部、护理部：明天上午有50人需要体检，要求两部门提供5名医生，10名护理人员。同时在体检时，体检中心对门诊医生体检要求有时脱离实际，医生积极性不高，当场加项较差。 对体检质量整体把关不严，影响医院形象。 例：某单位体检完成后，体检总评未经过总评师最终把关，就送达受检单位，导致笑话百出。 经营意识淡薄，跑、冒、滴、漏情况时有发生。 例：个人体检时，往往尚未交费，体检中心就已经完成了相应检查；团体体检仅凭口头协议就开始体检或是体检报告已经送达，而再行催缴费用。 体检套餐没有形成系统化，个性化不足，无法突出专科特色。 例：单位或个人要求提供体检个性化服务时，能拿出来的仅是三个体检套餐，不仅形不成系统化，同时又不能满足个性化需求。同时，由于体检中心将体检过于看重综合性，从而未能突出专科特色，使去了本应有的优势。 医疗耗材请领无序，浪费现象严重。 改进事项 调整体检流程 经过对两次团队体检现场检查，发现体检中心流程存在的问题主要是由于体检流程过于死板所致。因此，我经过现场模拟及实践，制定了以下体检流程： （表1） 这个流程重点在于调度，通过合理调度，不仅考虑到了体检的正常流程，又充分考虑到了我院重点加项内容，回避了我院体检弱项单元，节省了人力成本（举一简单例子：测量身高体重这个单元速度较快，当负责该单元的护理人员完成操作后，就立即其他单元协助）。经过流程再造，一般20人的团体体检，医院只需要临时派两名抽血人员，用时不到半小时，就可以撤回，而受检者普遍感觉体检有序，服务满意。 设立专业总评师，制定总评规范化样本 对于体检质量方面，由于涉及医疗质量管理，正好归口医务部，因此我提出在体检中心设立专业总评师，并制定了体检总评规范化样本，一方面提高了体检总评速度，又在一定程度上保证了体检总体质量。同时要求体检中心总评报告总达受检单位之前，应交由医务部进行最终检查，确认无误后方可送达。 制定体检选项单，满足个性化需要 根据单位或个人提出的个性化需要，我认为要达到即能显示我们的专业化，又要具有一定的可操作性，必需制定一个符合我院特色的体检选项单。（表2） 选项单所涉及的内容，应由体检中心全员掌握，不仅包括价格，还涉及其临床意义。同时，通过对选项单所涉及项目的培训，可使员工快速了然我院诊疗特点及优势项目，有面渗透全员营销意识。经过示范操作后，客户普遍感觉我院体检中心非常专业。 考虑到体检中心工作人员对医学的掌握不够全面，与此配套的，我又制定了一系列专项体检，其中较为满意的是“肿瘤筛查”及“早更检查”，这两个套餐的利用率较高。 经过一段时间的运营，院领导考虑到体检中心单独运作难已与全院目标达成一致，因此将体检中心划归医务部管理，这样我一些工作细化（包括打折权限，体检定价权限，合同签订流程，服务标准等）。 后期观察 由于体检中心运营初期问题暴露相对都具有一定代表性，解决起来也相对容易，因此经过一段时间运行后，我院体检中心为门诊输送了大量病源，同时又提高了医院的美誉度。 附：不可能而又真实发生的案例 2005年，我院员工仅有六十人不到，其中医护技人员31人，在相同的两天，我们不仅为北京某高校完成了2800人的入学体检任务，同时又在合作单位每天完成100人的综合体检任务，而且门诊又保持着正常诊疗状态。 当然，我们也请了3位“外援”，但体检过程及体检最终质量却都超过受检单位的预期，这也超过我们的想像。 二、医院门诊营销管理心得 我院在成立之初，营销主要