ER必备知识培训.ppt

* 成本、费用是否降低？内部监控是否更有效？比如库存成本明显下降，库存周转和资金周转明显加快，内部管理问题能及时发现并处理（这个工作还有人的因素） 市场响应速度：比如报价速度、交货速度相比以前更快、更准确，客户更满意，就那证明系统发挥了作用，有效果。 资源的调度配置：ERP力图解决的就是企业资源的调度配置、业务效率以及由此引起的成本等问题。那么，资源配置效率更高，更优化就是ERP实施成功的重要标志之一。比如机台产能利用率更高、更均衡、库存消耗更合理、周转更快，员工劳动积极性更高、劳动强度更合理、均衡； 决策支持：领导和各级管理人员做决策时，能得到更多、更准确的数据和信息支持、决策结果传达路径更短更快；比如管理层对每天的收入及应收、应付等了如指掌；生产调度能实时看到各订单的状态及各机台的产能情况；仓库管理每天都知道仓储变化情况，而采购则知道什么时候该采购什么物资了。 * 居高不下的高失败率 权威调查均称中国ERP实施成功率不足20%；还有一种“三分之一能用、三分之一失败、三分之一修改后能用”说法。前车之鉴，后事之师，深入了解和分析这些失败案例，并引起各方高度重视是非常重要和必要的。 河南许继集团：实施Symix公司(现更名Frontstep公司) 产品，因为前期需求分析不到位，实施过程发生重大的机构调整等导致失败； 三露厂（大宝）：由联想总包，实施MOVEX产品，因产品汉化不彻底，不符合国内财务制度和需求习惯，实施商对软件不熟悉等原因失败； 烟台某公司：因实事先没有充分的项目论证、评估，供应商的选择也不成功，供应商根本无法派出合格的实施人员，反复更换多次而终止。 某家具制造企业：由于公司业务过于灵活，采购、销售、人力资源等环节根本没有固定的流程模式，管理基础薄弱而失败； 某汽车零配件制造企业：把ERP看成是软件，根本没有认识到ERP更多的是一个管理工程，忽视了对人员的培训和系统流程的调整而失败； 某食品加工制造企业：因公司没人对ERP了解，所以公司只能依赖供应商，从需求分析，功能选择，方案设计，到部署实施，几乎完全是由服务商一手完成，该公司则只是提供相应的配合。结果上线一段时间之后，公司却发现这套ERP系统虽然功能全面，但许多功能对该公司而言根本没用，很多模块也很难和公司的业务相容，结果整套ERP系统近70%的功能都成了多余的。过度依赖实施方是中小企业ERP失利最为常见的一种状况。 因为对ERP功能不了解，或对ERP的应用还并不习惯，许多操作还停留在原始的手动或半手动状态，使许多的功能应用都成了摆设。 …… * ERP项目失败的原因分析 高层领导缺乏应有的重视和自始至终积极参与的态度； 期望普遍过高； 双方中任何一方出现关键岗位人员调动或离职； 不愿放弃业已习惯的工作方式，抗拒变革（控制项目周期、加强沟通、加强培训和学习、建立激励机制）； 需求识别能力和水平不高，需求不明确，甚至提不出需求，过分依赖供应商。 计划不周，需求分析不充分，后期目标调整变化 数据不完整、不准确； 实施队伍组织不好，项目及其风险管理不善、不力，参与人员缺乏主人翁的投入精神；这点非常重要，因为ERP的工作不象一般的管理工作，它的每项工作都必须落地！ 利益关系、部门协调处理不好； 实施周期太长，员工失去了积极性； 培训不足，认识不足； 对ERP功能不了解或不习惯，导致功能废弃，利用率不高； * 一把手工程 ERP项目重点是管理项目，而非技术项目，重在管理而非技术！ 企业在ERP实施过程中，有很多个“O”参与，如CEO、CFO、CIO等，还有负责采购和业务的各个“O”，当出现利益调整和冲突的时候，这些“O”考虑的多是部门利益，但部门利益加起来并不等于组织的利益。需要有人对各个“O”的利益进行均衡和协调，这种利益均衡只有CEO能做。 与ERP软件实施相关的是业务流程优化、部门重组和人员调整。所有这些，都是对现有秩序和利益的触动，将不可避免地引发心理乃至行为上的抵抗。抗拒变化是正常现象，但是这对ERP软件的实施有害，必须要对这些变革风险因素进行有效的管理，这也只有CEO能做。 “一把手”的作用： 保证资源到位：包括资金预算、人员配置、场地、时间等； 协调部门利益、保证各部门的通力配合； 关键问题的决策； 保证系统持续运行：关注和推动； * 成功实施ERP关键5P People——人力资源和组织－高层领导和广大员工 Process——业务流程改造 Practice——业务行为规范——特别是数据保证，包括物料主文件和库存记录、主生产计划、物料清单、工艺路线、工作中心等，避免垃圾进，垃圾出。 Products——信息产品支持 Partnership——选择合作伙伴 * 具体抓好十件事 第一，与企业“一把手”达成共识。 第二，扎实做好需求分析，明确项目实施目标