格力和国美 渠道冲突和控制权案例.pptVIP

如何控制渠道把握渠道主导权－以国美和格力为例 (新疆泽昌投资集团培训) 清华大学经管学院市场营销系教授 胡左浩 博士 国美与格力的对决 事件由来： 2004年2月 四川成都 成都国美：在空调销售旺季到来之前开展空调大促销活动 将格力两款主力空调大幅降价：降价40％ 成都格力：破坏稳定统一的价格体系＋损害一线品牌形象： 发函要求立刻终止低价销售行为 成都国美：商家正常的促销活动，不予理睬，继续进行 成都格力：停止供货 国美总部：3月，向全国门店发出对格力的封杀令“清场、清库存”：品类调整 认为格力经销商模式以及价格等不能满足国美市场经营的需要 格力总部： 格力坚持自己的原则：如果国美可以接受格力的销售模式与价格， 双方就继续合作，否则就没有合作余地： 成员更替 结果： 互不想让，冲突升级，双方长时间老死不相往来。 （直到07年双方在广州实现地区合作） 为什么国美和格力会产生如此激烈的对立？持续时间如此长呢？ 厂商对流通产业链主导权的争夺： 厂家主导 VS 商家主导 国美发展历程 1985年在北京租赁珠市口一家100平方米的国美服装店 1987年成立国美电器，卖进口彩电 1990年采用厂家直供的包销制 1991年率先在北京晚报刊登报价广告 1992年在北京开展连锁经营 1996年开始主营国产和合资家电 1999年首次走出北京进军天津市场，开始向全国展开 2004年全国直营门店270家，销售额238亿，家电连锁第一名 2006年在全国160多个城市有门店数量601家，收购永乐，销售达800亿 2007年收购大钟电器 国美电器是中国最大的家电连锁零售商，继续领跑中国家电零售业 “买家电到国美，花钱不后悔” 国美模式 商业模式：采用连锁化经营，统一订货，统购分销，以规模化发展策略最大限度地降低经营成本，使得商品实现低价格，同时配合良好售后服务，获得消费者的认可，实现大的销量和高速发展。 模式实质： 大规模生产方式在商业流通领域的应用 家电 流通产业链中：厂家最为关注的是市场份额；消费者最为关注的是价格 国美的经营思路：用市场份额吸引厂家；用价格吸引消费者 经营方式：从厂家以较高的进货价格拿到大量的商品；以低于进货价将商品出售（其竞争对手往往难易实现这种低价,如传统百货店以及其它家电零售店）；消费者受低价吸引大量购买，获得远远高于竞争对手的零售市场份额；在取得对厂家有决定性的市场份额后，向厂家要求低于售价的进货价或者较高的销售返点，同时收取大量的各种费用。 模式特点： 国美运作模式：风险转移＋资本运作 1、制定、解释和执行游戏规则：（实现经营风险的转移） －最低供货价保证；－固定毛利率保证；－控制价格体系； －包销和首销；－翻牌和清场 2、商业运作模式： （将商