绩效管理与绩效考核培训教材(PPT 88页).ppt

绩效管理组织与责任体系 公司战略、价值导 向及政策的设计师 高层管理者 中基层管理者 HR专业人员 企业与员 工双增值 绩效管理制度的组 织制定者、实施推 动者，工具及专业 咨询的提供者 绩效管理工具的 使用者，公司政 策的执行者 绩效管理组织与责任体系 没有一个强有力的组织保障体系，绩效管理只能浮在上面，难以有效落实。 成立由公司高层领导挂帅，各大部门领导参与的绩效管理推进委员会，明确目标、职责、解决重大问题，在高层领导层面推动 成立各部门绩效管理推进小组，负责本部门考核制度的推行 对各级主管和员工培训、宣传绩效管理的思想、操作方法、制度内容和注意事项 对绩效考核实施全过和的定期跟踪，了解制度操作、部门及员工绩效改进情况，及时发现问题、总结经验，对绩效管理制度、方法等进行优化、改进工作 小结 绩效管理体系架构 绩效管理的应用回报 老木匠的故事 绩效管理的应用回报 对主管： 使主管不必介入到所有正在进行的各种事务中 通过赋予员工必要的知识来帮助他们自我决策，从而节省主管的时间 减少员工之间因职责不明而产生的误解 通过帮助员工找到错误和低效率的原因来减少错误和差错 通过绩效管理，员工们将知道主管希望他们做什么程度，能做什么样的决策，何时你必须介入。这将允许你去完成只有你才能完成的工作，从而节省你的时间。 对员工： 使他们了解自己工作是子还是不够好 使他们知道自己有什么权力 有机会学习新技能 及时了解主管对自己的看法和意见 及时得到完成工作所需要的资源 员工将会因对工作及工作职责有更好的理解而受益 绩效管理的应用回报 对组织： 如果组织及其内部下属单位的目标都很清楚，并且它们同每位员工的任务者相互关联，那么组织将会更有效率。当员工们都知道自己的工作对公司成功的重要性时，员工的士气和生产率将会提高。 还可以避免法律麻烦：避免辞退员工时的无证据的错误。 绩效管理是一种投资，它需要时间和付出，但运用得当，它就会给主管、员工和组织带来许多回报！ 结束语 考核与评价体系是一种最有力的杠杆，只要朝合理的方向稍稍撬动一下，就会释放出巨大的能量。同时，考核与评价体系还是一个载体，企业的各项经营管理任务和目标，都可以通过这个载体传递下去。我们考什么，就能实现什么，反之亦然，我们要实现什么，就考什么。 绩效评价阶段 考核投诉案例 绩效评价阶段 问题： 1、考核结果是否应该有比例控制？并请说出有/无比例控制的道理。 2、案例中的主管在考核中存在什么问题？怎样才能做好考核评价工作？ 3、考核的真正目的是什么？ 4、考核比例如何设置比较恰当？ 5、应该从哪些方面来对员工进行考核？ 绩效评价阶段 考核为何要有比例控制？ 1、 2、 3、 绩效评价阶段 韦尔奇“活力曲线” “TOP20” “The Vital 70 “ “Bottom 10” 作出这样的判断并不容易，而且也并不是准确无误的。是的，你可能会错失几个明星或 者出现几次大的失策——但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。这就是如 何建立一个伟大组织的全部秘密。一年以一年，“区分”使得门槛越来越高并提出升了整个 组织的层次。这是一个动态的过程，没有人敢确信自己能永远留在最好的一群人当中。 绩效评价阶段 不是简单地给个考评结果。 评价的指导思想：围绕业务进步、绩效提高面展开，将绩效评价视为一个管理过程，而不是单纯地追求评价结果本身。 管理者的使命：目标达成。学会有技巧地告诉员工他的差距所在。毕竟，成长才是最重要的。 绩效评价阶段 绩效考核中的误区及修正办法： 误区 修正措施 晕轮效应：以偏盖全 以KP达标情况或工作目标达成情况为依据。 近因误差：以近期印象代替全部 做好绩效管理过程中的数据收集、记录 感情效应；结果不自觉受感情影响 以客观绩效指标为依据，二次考核为监督。 集中趋势：结果趋于中间拉不开 对管理者进行管理技巧培训，结果以统计百分比进行衡量。 暗示效应：评估人受领导及权威人士影响 以客观绩效指标为依据，通过二次考核与上司沟通 倒推化倾向：先为某人确定一个考核档次，然扣倒推出各考核项目的得分 不带有色眼镜，以客观绩效指标为依据。 绩效反馈阶段 1、经过充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈，内容包括肯定成绩、指出不足及改进措施、共同制订下一步目标/计划等。反馈是双向的，主管应注意留出充分的时间让员工发表意见。 2、提示：该阶段是考核者和被考核者双方都比较紧张的时期。 绩效反馈阶段 面谈沟通的程序： 充分准备（拟定