绩效计划与指标体系构建培训教材.ppt

职责描述：具体到岗位，且要求全面，但重点不突出 工作计划：明确了阶段性重点，但不够全面 公司战略：比较宏观，但难以具体细化到每个部门和岗位 绩效指标来源的比较 中高层考核指标更强调从战略分解中提取指标 基层考核指标更强调从职责中提取指标 第二节 绩效指标提取与设计 绩效指标的分类 绩效指标的来源 绩效指标设计的原则 与绩效指标相对应的绩效标准 绩效指标设计的原则 目标相关性 岗位可控性 差异化与针对性 既全面又突出重点 搭配协同性 绩效计划逻辑图 提取绩效指标 指标属性界定 考核要素设计 绩效计划的核心理念 事前制定绩效计划，而非事后打分 自己与自己比较，结果与目标比较，而非人与人的比较 指标、标准、评分方法尽量具体和量化，客观算分而非主观打分 科学的绩效计划 序号 指标名称 权重 必保目标 挑战目标 评分标准 实际绩效 考核 评分 1 及时交货率 30 95% 98% 达到必保目标为90分，达到挑战目标为100分，介于必保目标和挑战目标之间，线性加分。超出挑战目标，加倍加分，封顶110分。低于必保目标加倍扣分，低于必保目标的60%，该项不得分。 2 产品合格率 20 97% 99% 3 成本降低率 10 1% 3% 4 人均产值 10 70万 80万 5 设备综合效率 15 86% 88% 6 员工流失率 15 20% 15% 第二节 构建绩效指标体系 绩效指标的分类 绩效指标的来源 绩效指标设计的原则 与绩效指标相对应的绩效标准 硬指标（量化指标） 软指标（非量化指标） 1、根据指标量化程度分类 你重视什么，就衡量什么，你不衡量就说明你不重视 一件事情如果不能衡量，那就难以掌控 重要的事情要力求量化 硬指标：可以以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，建立评价数学模型，以数学工具求得评价结果，并以数量表示评价结果的评价指标。 软指标：通过人的主观评价方能得出评价结果的评价指标。通常采用专家评价法，多个评价主体共同进行。 硬指标可以从QQTC四方面进行量化 车间主任绩效指标：产量、产值、交货及时率、质量合格率、事故发生次数、单位产品成本、单位产品物料消耗 营销员绩效指标：销售收入、销售利润、货款回收率、销售费用率、销售计划达成率 财务部会计绩效指标：报表数量、报表提交及时率、报表的准确性或差错率、预算控制 ? ? ? 多 数量 销售收入、产量、新上市产品数、客户拜访量 快 时间 交货及时率、资金周转天数、招聘周期 好 质量 产品合格率、客户满意度、设备完好率、安全事故发生次数 省 成本 预算达成率、材料损耗率、平均维修费用 硬指标评价的误区：对数据分析想当然得出错误的评价 癌症发病率 软指标考核又被看作是“专家考核”，是因为这种主观考核在客观上就要求考核者必须对所要考核的对象从事的工作相当内行，能够通过不完整的数据资料，在利用大量感性资料的基础上看到事物的本质，做出正确的考核。 软指标评价的误区：非专业人士受经验限制给出错误评价 软指标主要用于对态度、能力的考核 软指标考核最好不与薪酬奖金挂钩 项目 特质指标 行为指标 结果指标 适用范围 适用于对未来的工作潜力做出预测 适用于考核可以通过单一的方法或程序化的方式达到绩效标准或绩效目标的岗位 适用于考核那些可以通过多种方法达到绩效标准或绩效目标的岗位 局限性 没有考虑情景因素，通常预测效度较低 不能有效地区分实际工作绩效，员工易产生不公正感 将注意力集中在短期内难以改变的人的特质上，不利于改进绩效 需要对那些同样能够达到目标的不同行为方式进行区分，以选择真正适合组织需要的方式，这一点是十分困难的 当员工认为其工作重要性较小时意义不大 结果有时不完全受被考核对象的控制 容易诱使考核对象为了达到一定的结果而不择手段，使组织在获得短期效益的同时丧失长期利益 2、根据构建指标时的模块化思路进行的分类 ● 结果绩效指标 ▲ 客户对投诉处理的满意度达到90%； ▲ 投诉处理费用开支降低10% ▲升级到消协、媒体、法院的投诉数量 减少50% ● 行为绩效指标 ▲ 受理投诉后12小时内回复投诉者； ▲ 打入电话的等候铃声不超过3次 ▲ 微笑露出8颗牙 举例 素质绩效指标 ▲ 服务态度 ▲ 沟通调解能力 素质、行为有何区别？ 结果指标与行为指标的关系：出色与达标 结果指标力求卓越 行为指标必须达标 结果指标 行为指标 行为指标 行为指标 行为指标 结果指标一般与公司目标、部门目标以及员工的个人指标相对应，如成本降低30%、销售额提高30%等。 行为指标一般与工作态度、协调能力、合作能力、知识文化、发展潜力等指标相对应。 考核指标 考核标准与计分方法 公司规章制度遵守情况 每违反一处扣0.5分 现场5S 现场整