绩效结果的运用教材.ppt

第十章　绩效结果的运用 1.绩效考核应当如何系统运用才能发挥其激励作用？ 2.如何实施绩效沟通？ 3.绩效沟通过程中要掌握哪些技巧？ 4.在企业管理中对员工实施奖惩要注意哪些问题？ 大量数据证明，绩效考核流于形式的一个重要原因是考核结果没有系统运用，即没有与考核对象最为关心的薪酬、晋升直接有效关联；没有建立有效公平的考核申诉机制；没有制定绩效改善和调整计划。 一、绩效考核结果的五种应用 1.用于薪资调整 　　绩效考核结果运用于工资的调整主要是体现对员工的激励，一方面对于绩效不良的员工，降低其绩效工资，促进其尽快地改善；另一方面对于绩效优良的员工的工资调整也有一个客观的衡量尺度。 　　将绩效考核结果运用于工资的调整将有利于提高薪酬的内部公平感。 2.用于分配奖金 　　奖金的形式多种多样，这里仅以年终奖为例来说明操作方法。 　　（1）年终奖以月薪总额为基准，参考个人年度绩效结果，但不参考企业绩效达成程度 　　年终双薪奖＝I×P×T 　　其中，Ｉ＝年平均月薪　　P＝年度绩效考核　　T＝当年在职月数÷12 （2）年终奖以月薪总额为基准，参考个人年度绩效结果 　　在年终双薪奖的计算方法上，乘以企业绩效系数，即： 　　年终双薪奖＝I×P×T×E 　　其中：E为企业绩效系数 　　企业绩效系数制定的方法与标准是多重的，这里介绍一种与简单实用且与员工关联度较大的一种。如下图： 计划 销售额 毛利率 顾客满意度 重大事项完成率 实际目标权重 ５.３亿 ２３％ ８５％ ９０％ 达成得分 ６０ ２０ １０ １０ 3.用于分析培训需求 　　管理者以及培训工作负责人，在进行培训需求分析时，应把绩效考核的结果以及相关记录，作为一个重要材料进行深入地研究，从中发现员工表现和能力与所在职位要求的差距，进而判断是否需要培训，需要什么方面的培训。如果是因为态度问题，那么可能需要的是如何引导认同公司的价值观，普通的培训是不奏效的；如果是技 能不足，那么展开一些再培训或专门训练就会得到解决。总之，绩效考核的作用之一，就是帮助员工改善和提高绩效。 4.用于提出人事调整议案 绩效考核的结果为员工的晋升与降级提供了依据。对于绩效考核成绩连续优良的员工，可以将其列入晋升的名单；但对于连续绩效不良的员工，就要考虑降级或者辞退。通过绩效考核以及面谈，找出员工绩效不良的原因，如果是由于不适应现有岗位而造成的不良结果，则可以考虑通过岗位轮换来帮助员工改善。 5.用于制定员工职业发展计划 　　每位员工，在实现组织目标的同时，也在实现着个人的职业目标。考核，作为一种导向和牵引，明确了组织的价值取向。因此，考核结果运用，一方面强化了员工对公司价值取向的认同，使个人职业生涯有序发展；另一方面，通过价值分配激励功能的实现，使员工个人的职业生涯得以更快地发展。个人职业生涯的发展，又能够反过来促进组织的发展。 二、绩效考核结果与薪酬关联 　　绩效考核结果直接与薪酬关联才能有效发挥量化考核的作用，否则，就达不到提高效率、降低成本、提升员工工作积极性的目标。 1.绩效型薪酬体系的构成 　　 　　与工资挂钩是绩效考核发挥作用的关键。打个比方，绩效考核产生很多的数据，将每个数据比作一个电插头，仅有插头是不能通电的，必须要有相应的插座与之配套。绩效考核只有有了与之相匹配的绩效工资体系，才能够发挥要有的作用。 　　现在的薪酬体系一般至少包括三大块： 　　第一块为体现员工固定价值的资历工资； 　　第二块为体现员工使用价值的岗位工资； 　　第三块为体现员工内部市场价值的绩效工资，即员工工作结果所创造的价值。 2.绩效考核与薪酬挂钩的方式 绩效考核与薪酬挂钩具体体现在绩效考核等级与工资中的绩效部分挂钩。在实践中，其主要体现为以下两种方式： （1）绩效考核等级与当月工资中的绩效部分挂钩 表：绩效等级与月工资挂钩 绩效等级 绩效工资 A 150% B 120% C 100% D 80% E 60% （2）一段时间内的绩效考核结果与工资等级提升相挂钩 表：全年绩效考核结果与工资等级提升挂钩 条件：绩效等级 全年至少8个A 全年至少8个B或A 不符合上面或下面的条件 全年8个D或E，或连续3个E 全年8个及8个以上E 控制幅度 占总人数的5%5% 占总人数的20%20% 占总人数的50%50% 占总人数的20%20% 占总人数的5%5% 调剂 +2级级 +1级级 0 -1级级 -2级级 绩效等级最低的员工也应该拿到一些绩效工资，而绩效等级与工资调级的关系应该让员工清楚地知道，使他们看到未来的希望和努力的方向。 三、 绩效考核结果与晋升关联 　　一段时间内绩效考核的结果统计往往是职务晋升的重要考虑因素，但是不能作为唯一的因素。因为职务的不同，