苏州科技大学商学院管理学原理课件 第七章.pptVIP

§1 组织与组织设计 一、组织的概念与特征 二、组织设计的基本任务 三、组织设计的原则 一、组织的概念与特征 概念：组织是为了达到某些特定的目标，经由分工与合作及不同层次的职权和责任制度而构成的结构，是创造和维持这种结构，并使这种结构发挥作用的过程。 组织工作的重要内容就是进行组织结构的设计与再设计，前者通常称作“组织设计”，后者则称作“组织变革”。 一、组织的概念与特征 复杂性：是指每一个组织内部在专业化分工、组织层级、管理幅度以及人员之间、部门之间关系上存在着的巨大差别性； 规范性：是指组织需要靠规章制度以及程序化、标准化的工作，规范地引导员工的行为； 集权性：是指组织在决策时正式权力在管理层级中分布与集中的程度。 二、组织设计的基本任务 基本任务包括职务的设计与分析、部门划分和管理层次设计、结构形成。 说明： 个体劳动者和作坊式的手工业组织不存在组织设计的问题； 传统的组织设计建立在劳动分工的基础上； 如今必须以系统、动态权变式的观点来理解和重新设计新的组织。 职务说明书 职务说明书：亦称职位说明书。它一般是以文字的形式规定某一职位的工作内容，职责和职权，与组织中其他职务或部门的关系，以及该职务担当者所必须具备的任职条件等。 管理案例3：工作职责分歧 一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上，车间主任叫操作工把洒在地板上的液体打扫干净，操作工拒绝执行，理由是任职说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查任职说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的理由是任职说明书里同样也没有包括这一类工作，这个工作应由勤杂工来完成，因为勤杂工的职责之一是作好清扫工作。 车间主任威胁服务工说要解雇他，因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完以后就立即向公司投诉。 有关领导看了投诉以后，审阅了这三类人员的任职说明书：机床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的任职说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作的状态，但并未提及清扫地板； 服务工的任职说明书规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作；勤杂工的任职说明书里确实包括了各种形式的清扫工作，但他的工作时间是从正常工人下班以后开始。 思考题： 如果你是该领导，你会如何处理这件事情？ 三、组织设计的原则 目标任务原则 统一指挥的原则 权责对等的原则 控制幅度原则 柔性经济原则 因事设职与因人设职相结合原则 假定管理幅度为4 假定管理幅度为8 1 4 16 64 256 1024 4096 定义：管理幅度较大，管理层级较少的管理结构。 5、锥型结构及其优缺点 定义：管理幅度小、管理层级较多的高、尖、细金字塔式管理结构。  定义：按一定逻辑将工作归类为一个组织单位，如部门，处室等常见归类方法。 价值：为了达到“专业分工”及“合作”的目的。结合各个部门就形成了公司的组织，组织一定要发挥1+12的力量，否则组织存在是没有意义的。 1、职能部门化 含义：按工作的相同或类似性进行归类，如企业中将从事相同工作的人进行归并，形成生产线、销售线、财务线、人事线等。 优点： 有利于对专业人员进行归口管理； 便于监督和指导； 可提高工作效率 缺点： 容易出现部门主义； 整体管理较弱。 2、产品部门化 含义：根据不同的产品种类来划分部门。各产品部门的负责人对某一产品或产品系列，在各方面都拥有一定的职权。 优点： 促进特定产品或服务的专门化经营； 经理人员成为所在产品或产业的专家； 贴近顾客。 缺点： 职能的重复配置，管理费用增加； 缺乏对组织整体目标的认识。 3、地区部门化 含义：按地理区域设立部门，许多国际性的大公司常采用这种方式。 优点： 更有效的处理特定区域所产生的问题； 更好地满足区域市场的独特需要； 缺点： 职能的重复配置； 可能感觉到与组织其他领域的隔离。 4、顾客部门化 含义：根据顾客的需要和顾客群设立相应的部门。 优点： 能由专家来满足和处理顾客的需要和问题； 缺点： 职能的重复配置； 缺乏对组织整体目标的认识。 5、过程部门化 含义：按照工作或业务流程来组织业务活动。 优点： 充分发挥人员的技术优势； 对市场需求作出及时反应； 简化培训，会产生明显的学习经验曲线 缺点： 部门间的紧密协作不充分； 不利于培养多面手的全面管理人才 有关部门化的两点说明 大型组织通常需要将上述大部分或全部的部门化方式结合起来使用。如日本有家大型电子企业组建了事业部结构，其各事业部内部是按造职能进行组织的，制造单位则按过程来组织，销售系统分设为七个地区部，而地区部下又进一步分设四个顾客组。 部门化的趋势：一是顾客部门(CRM)化越来越得到普遍使用；二