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第六章案例分析 案例一 韩总经理认为最有效的驱使部下就是令其感动，因此在这方面下了不 少功夫；如果在会议上对哪个干部疾言厉色地呵斥过，那么事后便会私下 给予和风细雨的抚慰，对这一点从不疏忽。每位干部的婚丧嫁娶他也从不 缺席，大病小灾时更能看到他的身影，享受他的宽慰。因此，对于总经理 的粗暴、轻率以及明显的片面、偏激，部下都如同孩子面对自己专制的家 长那般生气、无奈而又不减亲情。 韩总经理对公司的控制，全靠自己事必躬亲，严加督管。当他坐上飞 往国外的飞机，想去“看看外国人是怎样管理企业的”时，在家主持工作 的副总经理正坐在会议室里翻着签到簿，苦恼地说：“韩总走后的第一个 例会，就有三分之一的干部没到!现在规定，下次例会起，不请假、没出 差又不到会的，每人罚10元钱!”副总只能给自己找一个小小台阶来下。 虽然韩总经理可以对公司任何一名干部训诫、叱骂乃至撤免，而身为副总， 最重要的任务只是维持良好的干部关系。 对于这种情况，韩总经理十分清楚。他说：“有好几个经理好像是我 的影子，别人一看到他上班了，就知道我回来了：我还听说副总布置工作， 总是被当面顶回。副总执行的是谁的决策?你们就这样支持我韩总的工作?! 今后对于不听招呼的干部，副总也可以当场撤免——我给他这个权力!” 根据案例，分析韩总经理的管理方式，并评价其中的利弊。 案例二 皮尔·卡丹的领导艺术 皮尔·卡丹既是举世闻名的时装设计师，又是杰出的企业家。皮尔·卡丹精力 过人，设计、生产、经营、人事等一切重大问题都由他本人拍板定案。他从不召 集会议，而是由他本人跟各主管经理直接对话，了解情况，作出决定，然后放手 让主管经理去执行。 人才是企业的灵魂。一个企业不仅要有优秀的人才，而且还要考虑怎样运用 这些人才。卡丹在用人上非常有眼光，他以用人之长作为标准。只要他发现某人 在某一方面有专长，就会毫不犹豫地用其所长完全没有年龄及资格作为限制。 卡丹的成功正在于他善于用人，敢于用人，并及时地纠正自己的偏差，使他 能在激烈的市场竞争中站稳脚跟。北京崇文门外马克西姆餐厅开业的时候，卡丹 从法国聘请了一名经理，但由于这位经理对中国的情况毫不了解，经营起色不大。 卡丹发现后，把他调离了北京。新经理上任后，面貌很快大有改观。 选择题（共8分）： 1．皮尔·卡丹是：（ ） A．专权型领导 B．民主型领导 C．放任型领导 D．中间型领导 2．皮尔·卡丹在管理人员的选聘方面，可以肯定有时会采用的是：（ ） A．内升制 B．外求制 C．两种都采用 D．两种都不采用 3．皮尔·卡丹与各主管经理之间的信息沟通方式主要是：（ ） A．正式沟通 B．平行沟通 C．口头沟通 D．环式沟通 4．在企业经营方面，卡丹具有较强的：（ ） A．技术技能 B．人际技能 C．概念技能 D．领导技能 5．对于皮尔·卡丹麾下的高级管理人员来说，卡丹把马克西姆餐厅的经理调离 北京是一种：（ ） A．正强化 B．负强化 C．连续强化 D．间隙强化 案例三： 古局长的遭遇 案例三： 古局长的遭遇 滨海市是一座新兴的中型工业城市。它近年扩展迅速，人口已近百万，市区建 设向南郊与西郊发展。市领导想在美化市区环境方面走到全国的前面去，狠抓公 园和娱乐点的规划和建设。因此，当市园林局老局长决定近期要离休时，市领导 让组织部门尽量物色一位能力很强的园林专家来继任。经过几个月的努力，终于 选中了古安松。老古在大学时本是学建筑学的，曾在几座城市的城建、园林部门 工作多年，前年还到一个干部训练班去学过一段现代管理。他已在另一个中等城 市当了 4 年多园林管理局副局长，负责该市 5 座公园及 29 个娱乐点的设计、建 设、改建或扩建，经验丰富。该市与滨海有传统关系，几经交涉，对方才同意放 人来“支援”。 老古如今就任市园林管理局局长的职位已有一年多了。上任伊始，就可以明 显看出他的作风与前任老局长截然不同。那位老局长中午吃饭往往要很长时间， 饭后还要午休；他常