第5章 渠道成员.ppt

内容回顾（ 5分钟） 渠道设计的影响因素有哪些？ 这些因素如何影响渠道结构？ 1.定义：指与产品分销有关的所有组织和机构 ………. 2.分类 3.广义的营销渠道与狭义的营销渠道（business channels） 生产商或制造商 1.定义与类型 2.作用:渠道源头、主要组织者、主要创新者 3.优势与劣势 Case: TCL 联想 Wahaha 批发商的职能 采购商品 整买整卖 搭配商品 促销 质量检测 咨询服务 2.批发商的分类及经营特点 案例 手机销售一直采用代理分销的方式进行。目前不同的品牌在国内都有若干个一级代理商，在国内手机市场中起举足轻重的作用。 主要品牌的一级分销商包括 摩托罗拉的PTAC、蜂星、东方通信、深圳天音、成都新亚、北方、江门新联等； 诺基亚的PTAC、蜂星、首信、北邦、耀科、长远等； 爱立信的PTAC、普天太历、天启星、北京电话设备厂、上海柏誉、上海通联等； 西门子的PTAC、上海菲斯特、江门新联、天启星、深圳全球星等。 虽然各厂商和分销商都十分关注整合区域市场和零售市场，但总的格局尚没有显著变化。在一级代理商中PTAC目前实力最强，是多家著名品牌的一级代理。 ②代理关系与经销关系的区别 经销双方是一种买卖关系，代理双方是一种代理关系 经销商以自己的名义销售商品，而代理商以厂家的名义销售、签订销售合同 经销商的收入是买卖差价收入，而代理商的收入是佣金收人 案例 飞利浦和TCL的渠道合作 利浦电子是世界上最大的电子公司之一，2003年的销售额达290亿欧元，在医疗诊断影像和病人监护仪、彩色电视、电动剃须刀、照明以及硅系统解决方案领域世界领先。飞利浦拥有166,800名员工，在60多个国家里活跃在医疗保健、时尚生活和核心技术三大领域。飞利浦早在1920年就进入了中国市场。从1985年设立第一家合资企业起，飞利浦就秉承扎根中国的长期承诺，将照明、消费电子、家庭小电器、半导体和医疗系统等五大业务全部带到了中国，将世界领先的技术、产品和服务同步带到了中国市场。目前，飞利浦已成为中国电子行业最大的投资合作伙伴之一，累计投资总额超过34亿美元，在中国建立了35家合资及独资企业，在全国设有60多个办事处，共有20,000多名员工。2003年公司在华营业额达到75亿美元，国际采购额达到38.3亿美元。 飞利浦在中国的渠道模式经历了很长的一段辗转之路。１９９７年之前，飞利浦在华南市场一直是采取直接建设，掌控主流渠道，再向终端铺货的方式，年销售额始终徘徊在７００万元左右。出于在国外飞利浦代理制的普及和普遍成功，从１９９７年底开始，飞利浦决定在华南市场实行区域总代理制。　　１９９７—１９９９年，由于飞利浦充分给予代理公司优惠的代理政策，使飞利浦的代理区域的销售直线上升，销售额也连年翻倍，１９９９年达到２．３亿元，飞利浦“两广”市场占有率一路上升至１０％。这一阶段总代理制为飞利浦取得了丰硕的业绩，应该说是一个双赢的阶段。 但随着国内彩电市场竞争加剧，整体价格大幅下滑，飞利浦的盈利开始回落。２００１年，飞利浦开始酝酿渠道收复、产品升级行动，其目的就是欲以低点毛利要挟代理商，降低渠道成本，增进零售价格竞争力。　　２００２年，飞利浦更换代理商，由双方共同出面来管理市场，然而，作为外资企业，飞利浦的人员成本和市场管理成本居高不下，仍然无法扭转微利的局面。最终，飞利浦决定将华南７省区域渠道代理委托ＴＣＬ。２００３年８月，飞利浦电子公司与ＴＣＬ集团宣布，两大品牌公司将在中国５个省市的市场进行彩电销售渠道的合作。这意味着，飞利浦彩电将搭乘ＴＣＬ的销售网络，进一步实现覆盖中低端的二级市场的目标。 　　２００４年初，飞利浦设在广州的视听产品华南办事机构正式解散，飞利浦华南７省彩电销售业务彻底转交国内彩电巨头ＴＣＬ公司代理。飞利浦由此前的厂商共同管理渠道变成由ＴＣＬ独立进行渠道和销售管理，双方更广泛和更深入的渠道合作正在展开。 　一直对飞利浦在华南渠道管理进行跟踪研究的广州终极营销顾问有限公司张德华在接受《财经时报》专访时认为：飞利浦的致命伤是速度。频繁更换渠道机制，代理商的替换速度太快，使得渠道因素引发了市场的动荡不安；另一方面，品牌、技术升级的执行速度过慢，升级速度跟不上渠道和市场的自然提升速度，造成“猛牛拉破车”的不利后果；最终，渠道执行力的短板，让飞利浦陷入了华南渠道困局。飞利浦和TCL这场联姻被广为关注的原因还在于，这是继海尔与三洋、ＴＣＬ与松下、海信与住友之后，国内家电企业又一次与跨国公司达成销售渠道上的合作。对飞利浦来说，这是它经历多次渠道烦恼后的重新抉择，至于结果能否长久，仍然难下结论。毕竟双方将各自的同类产品都放在这个渠道中，ＴＣ